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企业用人“六招鲜”


□ 林天顺


业绩最佳时立即调整

这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的,人的才能增长是有周期性的,通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加,后三年就是缺点相加。因此,经历也是一种财富,与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位,对于他们不断提高、继续成长大有益处。这是造就复合型人才的有效方法之一。

评选优秀的比例必须达到70%以上

长期以来,无论是机关、事业还是企业单位,每逢总结评奖的时候,优秀的比例一般都在30%以内。实施公务员制度以来,机关每年年度考核中定为优秀的人数一直控制在15%以内。这种做法似乎成了社会的惯例,得到广泛的认同。就在这样一种社会背景之下,我们发现,有少数单位反其道而行之,他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70%以上。经过深入了解后发现,他们的立论依据是:应当以多数人的行为为正常行为,把70%以上的员工都评为优秀,有利于激励多数、鞭打少数。

员工想干什么就让他们干什么

有人说,这还了得,员工想干什么就干什么,那还不乱了套。如果他们都想当经理,哪有那么多位置呢?这里说的完全不是这个意思。众所周知,在计划经济条件下,就业要求是干一行爱一行,其实未必爱,不爱也无奈。如今在市场经济条件下,择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境,在可能的情况下,尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向。他们喜欢干什么就让他们干什么,想干多久就让干多久,自主择业,心情舒畅,才能各展其长,充分释放自身的能量。

实行走动管理

这是西方当前比较流行的一种管理新方法,克林顿较为擅长此法。他经常采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室,有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处:第一,可以掌握下属们的第一手材料;第二,可以增强下属们的责任感和自豪感。

采用饥饿疗法

所谓饥饿疗法,就是说只让下属吃七成饱,使他们始终保持一种饥饿的状态,这有助于增强员工的内在活力。俗话说,惯子不孝,肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感,可以培养他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。得之愈难,爱之愈深。患难之交情深似海。“幸福递减律”讲的就是这个意思。

借助领导者的特殊素质

领导者具备一些特殊的素质对开发下属很有必要,例如“懒惰”、“简单”等。这里所说的“懒惰”指的是领导者遇事不必事必躬亲,该谁干的事就让谁去干,各司其职,各负其责,给下属一定的自主权。领导太勤快,下属有依赖,这似乎已成规律。这里所说的“简单”指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性,在部署工作时只需要告诉他们做什么即可,不需要告诉他们怎么做,给下属创造发挥才能的各种机会。如果领导者想得太复杂,下属就会很简单,这是一种相辅相成的关系。
怎么样,这样的用人方法是不是不多见啊?



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