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中国家族企业具有很强的生命力


□ 巴曙松 屠新曙


中国家族企业具有很强的生命力图片1
在关于企业组织形式的探讨中,家族企业通常被视为保守、低效率、内部纠纷纷呈的作坊式企业。不少研究者甚至强调,家族式企业迟早要消亡。但事实证明,这种看法不无偏颇之处。
中国的家族企业的发展之迅猛无疑令人深思。在政府扶持和鼓励大型企业集团的背景下,家族企业依然保持了快速增长的势头。许多成功上市的家族企业,在聚集财富的速度方面更为惊人。
中国台湾地区的市场发育较之中国大陆地区要稍快一些,因而观察中国台湾地区别的家族企业变迁也可以作为中国大陆家族企业演变的重要指标。据统计,在中国台湾地区的100家集团企业中,大部分都是由家族掌握控股权并对企业进行家族式经营。据台湾地区有关资料统计,在97家企业集团中,属于家族集团的有81家,占86.6%,非家族集团13家,占13.4%。家族集团中的核心人物属于一个家族者共56个集团,属于两个家族者有18个集团,家族集团的核心人物全由家长担任董事长和总经理的有23家。
那么,为什么会出现这种现象呢?
从理论上说,在企业组织形式中,能够在特定的市场环境、文化环境下更好地整合资源、提高资源配置效率的组织形式,就应当是有效率的。从现实情况看,基于不同的经济环境,家族式组织不一定是低效率的。在特定的情况下,家族式企业甚至比市场更有效率和竞争力。或者说,脱离具体的经济环境讨论家族式企业的优劣是没有意义的。
显然,我们需要从现实的经济环境中寻找更深刻的原因。
第一,家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。在这个市场规则迅速调整的过程中,民营企业为了赢得市场竞争优势,不得不经常性地突破已有的政策限制,或者采取各种花样的变通做法。这种政策博弈现象的普遍存在,使得企业家必须严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度,防止出现内部人告状而导致政府管制的情况。因此,这样的体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。
第二,职业经理人阶层和信用环境的缺乏导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员的进入。基于中国特定的文化环境,企业所有者与职业经理人之间的信任关系难以在短期之内建立。民营企业的所有者在选择经理人员时的一个基本准则通常是首先强调可信,如果首先就不可信,经营管理能力越强,对企业所有者造成的损害也就越大。清晰、稳定的法制环境,透明的职业经理人评价体系,都是促使企业所有者和经理人之间建立信任关系的基础。但是,目前这些方面的环境都是缺乏的。在这种状况下,企业的所有者只能转而选择家族之内的可信的人员参与经营。从外部环境来说,中国民营企业摆脱家族制非常困难。事实上,正如一些家族企业经营者所指出的,中国不缺少企业家,不缺少想当老板的人,而是缺少愿意为老板诚心诚意服务的有道德的职业经理人。这实际上指出了现有的外部环境迫使企业家只能从家族中找可靠的代理人的现实问题。
第三,家族往往是家族企业融资来源的最初渠道。中国当前特定的经济金融体制主要是为国有企业服务的,家族企业的融资渠道相对单一,通常是利用家族式的网络。在创业时期,企业的经营风险无疑偏大,而家族资金的介入实际上承担了类似高科技发展中的创业风险投资资金的作用。据调查,我国私营企业的开办资金主要来自本人原来的劳动或经营积累的占56.3%,来自亲友借款的占16.3%。
第四,在一个迅速变动的环境中,家族企业的运作成本相对较低。家族的管理模式不仅有利于前期降低生产成本(如减少工资、引入家族网络的融资),而且从最初创业的意义上说,家族化经营的协调成本也相对较低。因为即使发生矛盾冲突,也可以通过内部协商,而避免由于引入第三方监督造成成本过高的情况发生。再加上有家族观念的约束,信任度一开始就能达到一定水平,过程中的监督成本也相对较低。由于决策者与管理者均为家族中人,信息传递极为快捷,遇到问题时可及时处理,无须先请示汇报。由于是利益的共同体,不存在相互的猜疑和内耗,从而能提高效率。在企业资金困难时,家族人员还可以不计报酬地工作,在一定程度上缓解企业在资金上的压力。
第五,特定的中华民族注重家庭的文化积淀将在相当程度上、在相当时间内影响中国现实的企业组织形式的选择。中华文化以家庭为本位的传统,无论是在海外华人、中国台湾地区、香港地区、澳门地区还是中国大陆地区都会在相当程度上保持并继续发挥作用。这也许可以视为中国企业组织形式选择的一个“潜规则”。中国企业组织形式的演变,也必然是以中国的传统文化为基础、以适当吸收外部企业文化为方向的。
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