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企业文化是怎样炼成的?


□ 蒋江敏


企业文化是怎样炼成的?图片1
一个人没有文化不行,一个企业没有文化同样不行。那么,企业应当如何打造具有核心竞争力的企业文化?中国最好的企业文化在哪里?企业文化可以复制吗?
主题:企业文化是怎样炼成的?
时间:2004年2月28日晚 地点:中山大学小礼堂
主持:吴能全(中山大学管理学院教授、博导,中大教授经理研究会会长)
嘉宾:张祖东(佳宝企业集团副总经理、营销总经理)
丁三笑(AEC华南广博人才开发有限公司培训总监)
林伟明(广州幸福家居有限公司总经理)
杨荣明(广州珠江啤酒集团有限公司董事长)
林伟明:坦率地说,我也曾犯过民企的通病,认为是自己在给员工提供了就业机会,有一种救世主的感觉,走了不少弯路。回顾幸福家居的企业文化建设,它实际上经历了三个不同的阶段,我称之为“幸福文化”三步曲。在初始阶段,幸福家居的文化理念是:凭借自身的诚信、事必躬亲的态度行事。这种理念的优点是显而易见的:顾客比较满意,同时与员工的融洽度也较高,企业的成本比较低。其不足之处在于:没有明确的规章制度、奖惩制度,可复制性低;不能有效地帮助员工提升能力,员工缺乏自身增值的机会,优秀员工往往留不住。在成长阶段,幸福家居提出了真诚、热诚的文化理念。经过整合统一,建立了企业的VI视觉识别系统,提升了品牌的影响力。同时,建立了一些基本的考勤制度、奖惩制度、财务运作制度和管理流程制度。但此时,企业缺乏明确的目标,没有主题思想。制度的制定只是从管理者的角度出发,没有考虑员工的感受。总觉得是企业为员工提供了工作机会,而没有想到员工也在为企业付出时间和知识。就在这时,一个“天堂与地狱”的故事彻底改变了我。一位老者去天堂和地狱参观。在地狱里,他看见一大群人围坐在煮食物的锅前。每个人手上绑着一条长柄的勺子。虽然勺子能够捞起锅里的食物,但由于勺柄太长,每个人都无法吃到勺里的食物。地狱里的人饿得面黄肌瘦,都在不停地谩骂。在天堂里,老者看到,同样是长勺大锅,但每个人都用自己的勺喂给别人吃,所以每个人都吃得很饱。所以,这位老者得到一个启示:天堂与地狱其实只有一念之差。我由此获得不少启发。对于幸福家居来说,最重要、最宝贵的应当是顾客和员工。只要我们以首先为对方着想的境界去做事,那么,就会时时进入“天堂”。因此,到发展阶段,幸福家居盘点了自身的优缺点,进行了全方位的资源组合。在此基础上,我们又将企业文化分为两个方面:一方面是“用心为顾客构筑幸福”,体现在对顾客的优质服务及高附加值的服务上;另一方面是“用心为员工构筑幸福”,体现在企业要帮助员工成熟、成长、成才、成功上。我们聘请专家顾问进行战略发展策划,进一步提升自己的品牌形象。此时,企业的目标是“创建有爱心的团队,一人有难,众人帮忙”,企业的目的、主题是“用心为您构筑幸福”。我们高度重视培训的价值,培训可以使员工学习到更多的知识,进而改变员工的观念,再用好的观念改变态度,用好的态度改变行为,用好的行为改变习惯,用好的习惯改变性格,用好的性格改变企业的命运。总之,我始终认为,企业的命运实际上完全掌握在自己手中,就看你怎样去发现问题、分析问题、解决问题。
吴能全:天堂和地狱往往在一念之间,企业行为的好坏也只有一念之差。我说过一句话,制度决定一切。企业的制度规范着企业的行为,而企业的行为直接影响着企业的产出。如果企业的收入分配、升迁奖惩有问题、不合理,那么,员工士气就会低落,大家就都会偷懒了。这些制度是有形的,只有首先解决好这些有形的问题,改变这些让人不满意的地方,人气顺了,才能进一步去考虑高层次的企业文化建设。幸福家居到目前为止,主要还是解决了前面那些令人不满意的地方,高层次的企业文化建设才刚刚开始。所以我常说,“幸福”革命尚未成功,“家居”同志仍需努力!
张祖东:从某种意义上说,企业文化决定了一个企业所能达到的最大边界。幸福家居的成长历程说明,企业文化在前两个阶段主要还是在基本的行为规范上做文章。这种基本的行为规范是企业文化重要的外在形式,决不是可有可无的东西。到第三个阶段可以说是一个飞跃,此时已经涉及企业文化的核心价值观,即如何看待顾客和员工的价值。一个企业的制度建设是很重要的,通过制度去规范人而不是管人。规范人是使人在一定框架下向着同一方向努力,而管人则是消极的。我认为,核心价值观就是一个企业最根本的牵引力。
丁三笑:AEC集团于1998年12月成立,在五年多的时间里,集团由7个人发展到2000多名员工,销售额由9亿多发展到120亿,固定资产达到20亿,目前拥有20家子公司,并于去年在深圳借壳上市。AEC集团的成功法宝是:执行资本运营与人才发展的战略。老板常说这样一句话:“我把一个价值观传达给我的员工,他们就可以按照这个价值观一起努力。”老板认为,资本运营要靠人才来驾驭,为此实施了五大管理环节:一是选定项目;二是进行论证;三是储备与使用人才;四是整合社会各方面的资源;五是进行目标管理。与AEC集团形成鲜明对照的是排斥异己的云南某企业。1984年,云南两兄弟靠卖鱼白手起家,通过创建钢窗厂奠定基业,成为全国500强企业之一,拥有子公司11家,固定资产达到2个亿。近年做的一个大项目先后换了九批专家都没有成功,企业发展受到阻碍。受挫的根源在于:排斥异己,埋没人才,用官场的一套方法管理企业。老板常说一句话:“只要有项目,就不怕没人才。”企业所奉行的是封建文化、企业君主制。老板轻视人才,企业经理级别以上的人几乎都是老板的亲戚,真正的人才得不到重用。企业的种种权力都掌握在老板一个人手里,对下属极端不信任。企业管理者的注意力只放在如何与政府搞好关系以便获取项目上,但在得到项目之后却发现缺乏必要的人才,只能重用比较信任的亲戚,结果造成了一个恶性循环。
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