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“全身而退”谈何容易


□ 赵 民

咨询过我的一位江浙上市公司老总,创业10年,早已成为行业老大,但在开发新业务和公司转型中却屡屡失手。随着白发爬上双鬓,年满六旬的他环顾四周,在一次夜深人静的长谈中凄凉地对我说:“我最大的失误是——我找不到接班人。”听罢,我的心头涌起深深的敬意:他其实是明白这家企业的最大问题的。
“老板为员工打工”,相对于“我找不到接班人”而言,还是浅层次的问题。“我找不到接班人”,不仅是“老板为员工打工”的进一步深入发展的结果,更是致命和关键的核心问题。
“中国10岁企业”可以从业务角度分为两类:单一业务型10岁企业和多元业务型10岁企业。对于大多数单一业务型10岁企业,“我找不到接班人”的情况可能仍会存在,但属于极少数,属于非主流;而对于多元业务型10岁企业,“我找不到接班人”出现的概率就会更大些,属于多数,属于主流。
“我找不到接班人”问题的出现,有三种情况:
一是公司内部有能力强的共同创业者,但在企业理念、战略方向上不认可,因而不想把班传给这类人;
二是公司内部有能力强的后加入的年轻人,而且在企业理念、战略方向上也有相当的一致性,但由于资历问题而形不成领导威望,或由于其他创业老人的反对而不能让其接班;
三是企业内部真的找不到接班人。
对于单一业务型公司,在第一种情况下,问题严重程度属于“中度严重”。企业理念、战略方向是经常会变的,尤其是中国加入WTO以后,这种变化的周期越来越短,一般2-3年就要重新制定公司战略定位。所以,如果其他共同创业者自认为是代表着核心竞争力的趋势、代表着股东的共同利益、代表着企业市场地位的提升,那么,我们的忠告是:即使共同创业者年纪和你差不多,也要采用适当的分权决策模式。可以是董事长、总裁分立,可以是老产品、新产品分设事业部,可以是国际市场、国内市场不同公司,等等。
对于单一业务型公司,在第二种情况下,问题严重程度属于“轻度严重”。在大多数行业,年轻人的资历问题都可以通过业绩来弥补,领导威望是可以由年轻人本人的德行和工作作风来帮助建立的。问题在于其他创业老人的沟通和利益安排。这种时侯,早作打算,趁早安排包括股权、董事会、公司管理职务在内的“接班人培养计划”,是创业者最重要的议题和任务。要通过一段时间的强调,多方面利用同行业成功案例、媒体报道的典型案例等外部积极因素,抓住企业发展中的关键时机,一举推动公司创业者、股东会、董事会通过“接班人培养计划”等类似的发展方案,从而为年轻人接班铺平道路。
对于单一业务型公司,在第三种情况下,问题才是最严重的。这在一定程度上一定是和公司长期以来的人才培养和发展战略密切相关的。所以,这时侯应当“两手一起抓,两手都要硬”。一手抓外部引进人才,一手抓改变内部管理模式。在引进人才的时侯,要注意,如果企业条件许可,我们建议最好不要直接引进最高层:在企业发展许可下,要为外部空降人员搭上一个台阶,让他们在现有台阶上“建功”,从而提拔到公司最高层“立业”。 ......
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