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团队建设与企业文化


□ 柳大华


老子说:“域中有四大(道天地人),人居其一。”这是人本思想的最早诠释。美国学者德鲁克认为:“人才是企业最大的财富。”另一位学者托斯·沃森说:“企业成败的关键在于能否激励员工的力量和才能。”由此可见,古今中外的志士仁人莫不达成一致:在所有的企业要素中,人是最关键的,坚持人本主义文化理念是企业成败兴衰的关键之所在。
在现实的管理当中,我们往往更重视制度管理,因为制度建设是最直接、也是见效最显著的一种手段。然而,用发展的眼光来看,只有文化理念约束才是企业发展的长久之计,这是一种无形胜有形的管理方式。企业文化是企业的灵魂,不仅具有管理中的软约束作用,而且具有引导和发散员工行为的作用。企业文化是以员工为载体而存在的,来自不同环境中的员工之间存在着利益和文化理念的认知差距。因此,化解文化差异、统一认知理念、协调各方利益,最终满足员工物质和精神的需求就显得必要而迫切。
在这里,笔者认为,实现上述目标应从以下三个方面进行努力:
首先,让所有员工(无论是领导者、管理者抑或是普通员工)认同所在企业。这不仅是指身体的依附,更强调文化上的认同,真正找到一种归属感。解决的办法就是从大处着眼、从小处着手。比如,可以通过思想建设来提高员工的觉悟,把个人利益统一到企业目标的大环境之下,让其认识到“大河无水小河干”,即企业利益最大化是员工利益最大化的根本保证。员工无形中形成一种自觉意识,结果自然就是“小河有水大河满”,即员工为实现企业价值最大化而努力工作。当然,空洞的说教是于事无补的,管理者应真正从工作、生活的角度为员工创造一个归属的家园。有这样一个例子,一个即将离职的员工在决心下定的第二天突然收到了总经理的一张贺卡,原来,习惯了快节奏生活的他早已忘了自己的生日。一件小事改变了这位员工的决定,当然也改变了他的命运。在以后的工作中,这位员工驰骋商海,为企业立功无数,直至坐到了副总的位置。
其次,采用科学的激励手段,保障员工的利益,激发员工的积极性和创造性。长期以来,我们对于效率低下的国企总是嗤之以鼻。可为什么却有那么多人依然乐此不疲呢?这就是国有企业“稳定”的魅力所在,这对于喜欢稳定职业的人就是一种有效激励。以机制灵活著称的民企自是鄙视这种管理“糟粕”,但我们是否想过用什么来回报员工“不稳定”的风险代价呢?管理失败的教训已经告诉我们,高薪未必留得住高人。这就需要我们寻求科学的激励手段,从利益上激发员工动力,最终认同企业的文化意识。比如,我们可以采用股票期权、技术入股、创意入股等手段,让员工找到主人的感觉,真正把自己作为企业的一个分子,从而把为企业服务与为自己服务结合起来,创造出最大的价值。
最后,由“伯乐相马制”变为“赛马竞岗制”。完全打破学历、资历、人情界限,营造公平竞争的氛围,让员工永远都感到竞争的压力,进而推动其进取意识和创新精神。业内人士都熟知的一个事实就是:员工(尤其是高级管理人员)离职并非完全是因为薪金的原因,更多的是由于企业无法为其提供一个展现自我的舞台。马斯洛的需求五层次理论(即生理、心理、安全、尊重、自我实现)很好地印证了这一点。个人需求欲望满足之后,成就欲望才会激发其释放最大潜能,这就是五层次中的最高层次——自我实现的层次。 ......
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