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小型国有粮食购销市场化改革浅议


□ 符安昆

  坎坷的粮改之路往复曲折,市场化改革是必由之路。但小型国有粮食购销企业如何走出市场的泥沼,避免成为粮食流通体制改革的”滑铁卢”,在涅磐后浴火重生,不仅是现实的考验,而且是历史的责任。
  
  洗心革面,转变思想观念
  
   《孙子兵法》上说,三军之众,可使必受敌而无败者,奇正是也。善战者,求之于势,不责于人。善于用兵打仗的人,总是重视造成一种必胜态势,而不是诿责于大家不努力。水根据地势变化决定流向,打仗根据敌情变化决定制胜的方法。日有出没,月有盈亏,变化是正常的。你变我变,适者方存。
   小型国有粮食购销企业在粮食购销市场放开和“三老”问题剥离后,政策性依赖因素基本消失。如果还是沿袭靠政策性优惠和经营性业务与政策性业务的纠结来生存的思维模式、经营理念,企业必将走向死胡同。
   因此,必须树立与市场经济相适应的观念,高唱《国标歌》少唱《东方红》,不唱《垓下歌》。企业体制、运行机制、经营行为、指导思想等方面都要以市场为依归,打破陈规陋习,消除“国营老大”的架子,纡“尊”降“贵”,向从市场中摔打出来的个体户和私营业主学习,“不管白猫黑猫,捉到老鼠就是好猫”。
  
  断尾求生,置换现有资产
  
   在向农民下达粮油交售任务取消后,加之农村劳动力向城镇务工经商转移,粮油收购以仓前购进为主的形势已成为历史,消费者到仓内和仓前门点购买也已成往事,以前职工的生活设施等也大部分没有利用,有的库点因农业产业结构调整等使粮油业务趋于停滞,等等。
   由于历史原因,这部分资产多处于城镇主要经营地域之外,商业利用价值不高。长期以来,国家对国有粮食企业的投入多在大中型企业和大中城市,小型国有粮食购销企业多靠自有资金或挪用银行贷款来进行润滑式的资产保养,整个资产总体上是带病运行。所以,对这部分资产要坚决果断处置,所获得资金集中用来维护骨干资产,添置设施设备,优化资产质量。
  
  量效计酬,优化人员结构
  
   在“三老”问题处理过程中及以后经营中企业的积累必须用于企业经营发展,主要是固定资产维护和更新增殖,特别是“三老”问题处理中遗留的积累应由国有资产管理机构集中管理,不能用于支付或增加职工收入。
   现在不少管理人员既不愿脱离企业,又抵制向购销储等生产性岗位转移,就是因为在管理环节可以靠企业积累继续吃“大锅饭”。这对全员身份置换后分流出去的职工是不公平的,也不可能优化人员岗位结构。长此以往,企业必将无以为继。必须以“铁面孔”、“铁心肠’打破管理人员与企业效益脱钩的固定工资,一线员工按量、质计酬,按企业当期实际利润以分成方式向管理集团计酬,再由管理集团按岗位劳绩把报酬分解到每个管理人员。
   只有通过收入这个杠杆来调节人员的岗位趋向,端正劳动态度,挖掘员工的潜能,企业人员岗位结构才能趋于合理、优化,企业才有可持续发展的源头活水。
  
  因地制宜,确定企业规模
  
   股份制改革对地域分隔的小型国有控股或参股企业来讲,由于企业规模难于达到法人治理结构组成人员专职化以实行严格的制衡与超脱的监管,股东对管理层的问责制无法有效实施,管理层官僚化、潜移默化企业利益中饱私囊的倾向难于有效防止,企业走向空壳化的危险严重存在。上世纪九十年代小型国有企业轰轰烈烈的民营化股份制改造成果最终荡然无存;上述情形不能不是大多数企业的致命软肋。
   面对这种两难选择,小型国有粮食购销企业应以粮油生产为主导,根据产销地域、产销量来确定企业规模。一般应在决策层的价格控制、商品监管等及其相应指令能在半天内在各储存、购销点具体实施,即原则上一个县三至五个各种所有制的龙头粮食流通骨干企业为宜,在此前提下整合小型国有粮食购销企业资源,形成适度规模。
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