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“从不回头欣赏自己的脚印”


□ 王建中


1984年12月26日,在神秘的黄河溶入大海和最先看到中国日出的东海岸,海尔诞生了。从那以后,它就为中国和世界不停地创造出一个又一个奇迹。今年,海尔就要21岁了。作为两次蝉联中国电子信息百强企业之首的“超级航母”,海尔已经成为中国人的骄傲。正因为有了海尔,中国企业的世界名牌之梦才渐渐变得清晰起来。那么,张瑞敏在想什么?海尔又在做什么?前不久,记者针对一些焦点问题对张瑞敏进行了采访,相信定能使您对张瑞敏、对海尔有一个更新的认识。
记者:如何看待海尔在国内外获得的广泛赞誉?
张瑞敏:海尔用户和社会各界对海尔给予了充分肯定,但这只是对海尔的过去的肯定。我信奉一句话,叫做从不回头欣赏自己的脚印。

关于中国自主品牌的现状和未来
——面对“两个一体化”,避免“三个想当然”

记者:在美国、日本、意大利、法国等西方发达国家,都能看到海尔的产品和广告牌,中国的品牌战略终于迈出了决定性的一步。你认为中国的自有品牌在世界范围内现在处在一个什么样的阶段?今后的方向是什么?
张瑞敏:我认为,中国的企业现在已经没有任何退路。现在,我们面对的是两个“一体化”:一是国内市场与国外市场一体化;二是国内竞争对手与国外竞争对手一体化。这使中国企业暴露在经济全球化的竞争当中。但有些企业对中国自主品牌的现实和未来却存在三个想当然的认识:
一是我们的产品和国际对手比起来不行,但和国内对手比起来还可以。而事实是,你在国际上碰到的对手在国内也可以碰到,在国内遇到的对手在国际上也可以碰到。例如,沃尔玛和家乐福通过全球流通渠道销售产品,在订货时就决定了哪些在美国销售,哪些在欧洲销售,哪些在中国销售。
二是中国的企业现在创名牌还不行,应该为世界品牌做代工。我认为,这不是问题的本质。中国企业,不论你是做品牌还是做代工,都必须具备世界级的竞争力。比如说笔记本电脑,台湾企业不做品牌,它只做代工,但它占有全球份额的60%,这就是世界级竞争力,这就成了做代工的一个名牌。其本质就是企业的竞争力,体现的是人才的竞争力。也就是说,世界级名牌往往是世界级员工素质的外化。
三是既然加入WTO了,就不要再讲民族品牌了。事实上,比我们加入WTO早得多的意大利和法国等国家仍在大力扶持本国的民族工业。创名牌不能急功近利,也不能一蹴而就。名牌就像是海上的冰山:露出的一角就是大家看到的名牌,但支持它的却是水面下的部分。水面下的部分越大,露出的就越大,水面下的部分越小,露出的就越小。
所以,对中国企业而言,无论是做品牌还是代工,都要具备世界级竞争力。要实现这一点,必须在现代企业的三个维度(组织结构、业务流程、企业文化)上下苦功。从这三个维度来看,国内企业与国外一流企业相比都存在很大差距。当然,国内企业既不能妄自尊大,也不能妄自菲薄。只要认准了方向去努力,就一定会有成效。

海尔再造得怎么样了
——海尔已经实现流动资金零贷款

记者:海尔最令国内外关注的莫过于流程再造,现在的情况怎么样?
张瑞敏:海尔以市场链为纽带的业务流程再造始于1998年9月8日。尽管现在离我们的目标还有相当大的差距,但从某种意义上说,没有流程再造,就没有海尔的今天。比如说,我们现在已实现流动资金零贷款。中央对经济实施宏观调控后,银根紧缩,很多企业都喊流动资金缺乏。但我们通过几年的再造就做到了流动资金零贷款,或者说流动资金的占用为零。为什么?我卖出去的产品一定要现款现货,但我给供应商的付款按惯例有一个账期,到期就在网上支付。前提是你的产品必须有竞争力,而产品竞争力是人才竞争力的体现。
记者:海尔是怎样把人才的竞争力转化为产品的竞争力的?
张瑞敏:在产品开发方面,在过去,一个产品的设计、生产、销售是割裂和分段的,设计人员只管设计,不问销售。现在,我们把设计人员叫做“型号经理”。这不只是名称的变化,关键是让型号经理对自己开发的产品一管到底。因为他的收入是和最后的结果连在一起的,而且是产品销售超过盈亏平衡点之后才有报酬。所以,设计人员就要紧紧盯住市场。如果产品销售不太好,可能是用户还不了解你的产品,也可能是设计有问题。如果是设计问题,那就由型号经理来盯着进行改进。
在市场销售方面,销售人员完全对订单负责。比如,一个销售人员下了一万台订单,这一万台对他来说就是负债,卖了就有收益,卖不了就是亏损。中国企业一出事,大家都习惯于指责总经理。如果总经理有责任的话,我认为主要是没有把企业的资本负债和效益指标分到每个人的头上去。但真要把指标落在每个人头上,肯定是非常困难的。现在,企业都有三张表,即资产负债表、损益表和现金流量表,我们把它们变成每一个员工的“SBU经营效果兑现表”。
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