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经理人的五项工作


□ 那国毅

“我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。”
——德鲁克
德鲁克认为,仅将经理人定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的,经理人应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效,就是合理使用资源(人员、设备、原材料等)。

两项任务:
建立团队/权衡利益

德鲁克认为,经理人要执行两项任务。
第一项任务:经理人必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合,良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力,他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。
作为经理人,要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体,他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。
第二项任务: 经理人必须权衡目前利益与长远利益。经理人所做的一切必须既有利于当前又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来,至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲,并使这两方面的牺牲尽可能地小。此外,他还必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中,并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。
因此,德鲁克将经理人的工作分为以下五项:
1、制定目标;
2、组织;
3、激励与沟通;
4、衡量;
5、培养他人(自己〕。

工作之一:制定目标

一个经理人首先要制定目标。他决定目标应该是什么,为了实现这些目标应该做些什么,这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员,以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡:在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡,在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡,在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。
制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为,一个人能够制定目标,不一定就能成为经理人;正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结,不一定就能成为外科大夫一样。但是,一个人没有制定目标的能力,决不能成为称职的经理人。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样,一个经理人通过提高其各项工作的技术和成就,可以使自己成为更好的经理人。

工作之二:组织

从一定意义上说,经理人所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系,他对工作进行分类,把工作划分成各项可以管理的活动,又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力,因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的,所以要从属于公正的原则,并要求经理人有正直的品格。

工作之三:激励与沟通

人们工作是出于不同的原因,有人为了金钱,有人为了社会地位,有人为了得到别人的欣赏,也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为经理人,一定要明晰这些人的需求以及不断变化,确保员工尽可能最有效地工作。简而言之,激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。经理人要培训员工,为他们提供有挑战性和趣味性的工作,激励他们在工作中追求优异。更为重要的是,身为经理,一定要相信员工并公平地对待他们。
除了激励外,一个经理人还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是:通过日常的工作实践,通过员工关系,通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”,通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。

工作之四:衡量

经理人要建立衡量标准,而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效,而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力,但也要求把衡量用来促使实现自我控制,而不是用作控制他人的工具。
衡量常常被人滥用,因而是目前经理人工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具,向上司汇报有关一个经理人工作成绩的审查和批评,却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具,它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。
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