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米歇尔·阿姆斯特朗:AT&T的老大不好当


□ 张秀英

  1997年,当米歇尔·阿姆斯特朗到AT&T坐头把交椅的时候,称得上是背井离乡:那时他刚刚在南加州的新房子里呆了7天,便收到AT&T之邀,随后孤身住在新泽西的旅馆里忍受着与家人两地分居之苦;直到一年后,夫人才从3000里之外飞来合家团聚。
  阿氏出身底特律汽车供应商家庭,中学时就与女友安尼来往密切,两人一起进入迈阿密大学并在大学毕业成亲。那时候,安尼的父亲还很不情愿把女儿这样嫁出去,这位岳丈大人认为阿姆斯特朗更象是底特律大街上卖快餐的,不料这位东床快婿竟成了巨型企业的领军人物。
  阿姆斯特朗大学毕业后即在IBM工作,曾经先后担当过这家计算机巨子的市场部和计算机部主管。有两个原因促使阿氏离开曾经为之效劳31年的IBM。IBM销售部门的官僚主义让他大为恼火,1992年他没有被提升为CEO。离开IBM后,阿氏到总部设在加利福尼亚的胡格斯电子公司出任总裁,几年时间把一个名不见经传的国防工程承包商改造为一家有影响的卫星无线集团。该公司的骄人战绩使更多的人认识到此君的巨大能量。
  正因为此,初到AT&T时,人们把阿姆斯特朗视为大救星,他本人更是怀揣改革方略,踌躇满志。然而,过去三年半的时间里,急剧下降的长途电话价格和激烈的同业竞争还是把AT&T逼入困境。
  阿姆斯特朗上任后的最大尝试就是逐步放弃传统的电话业务,转而从事快速增长的无线业务、网络电视和英特网服务。为了实现这项战略转移,AT&T斥资1000亿美元先后收购电视通讯公司和第一媒体公司,并于2000年6月正式完成合并使AT&T成为美国最大的有线电视公司。阿氏的如意算盘是利用两家被收购公司的现成电视线路,然后改造成双向交互式电缆,从而抛开地方电话公司的关卡,实现一线三用(宽带上网、打电话、看有线电视)的强大宽带功能。但是,这项工程耗资巨大且收益甚微(仅仅吸引了大约70万的宽带用户,同时背负650亿美元的债务),更严重的是,股市非但没有支持阿姆斯特朗富有
  远见的计划,反而拉动AT&T股价一跌再跌。
  面对股价骤跌的压力,一些主要投资者与AT&T进行谈判,要求限期拿出改革方案,否则将考虑撤资。这种情况下,阿氏在收购4个月之后宣布再次改组,这次不是收购,而是把AT&T分拆为四个部分:无线,宽带,商业服务和消费者。阿姆斯特朗想通过分割AT&T,把日渐萎缩的消费者长途电话业务与其他业务隔离开,好让另外三个部门估价更高些。他还指出,整改不仅是为了取悦华尔街,它还有其战略意义。股票分开上市有利于企业筹措资金,而给管理人员配发股票期权则拉紧了他们的收入与业绩之间的关系。尤为重要的是,要让各企业的领导如坐针毡,“(目前在AT&T)不追究个人责任的日子是轻松的。”
  当时耗巨资收购的目的是为了向顾客提供电信和娱乐的捆绑产品,现在又把AT&T一分为四。从收购战略到分割战略反映了阿姆斯特朗运作AT&T的失败,哪怕也许只是暂时的。这样出尔反尔大大打消了股市对阿姆斯特朗和AT&T的信心。 ......
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摘自:经济世界
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