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“连横”对策与“蓝海”战略:成都传媒集团改革观察


□ 杨状振 汤天甜

  2006年11月28日,成都市将原成都日报报业集团与成都广播电视台合并,成立了全国中心城市第一家综合性地方传媒集团。作为全国省会城市中惟一的横跨报纸、广播、电视、网络、期刊、出版等多个领域的大型传媒集团,成都传媒集团(CMG)的成立既是理论上的一次全新尝试,也是一次实践上的大胆探索。经过两年的发展和实践,成都传媒集团在管理理念和具体操作上,都为全国地方性传媒集团的改革提供了可资借鉴的宝贵经验。站在历史的角度上,思考成都传媒集团两年来所走过的改革之路,不但可以从中洞察到中国地方传媒改革的艰辛,也可以从中领悟到地方传媒集团发展的普遍规律。
  
  一、成立之初:纵横捭阖,顺应大势
  成都传媒集团(CMG)从成立之日起,就努力在行业管理上向部门对接转向,除继续保留原报业集团和原广播电视台的牌子,继续沿用广播电台和电视台的播出呼号之外,在具体运作上努力推行和实施的都是“事业法人登记&企业化管理”的操作模式。合并后的成都传媒集团,拥有4个办公区、6个电视频道、4个广播频道、3家日报、2份周报、3家杂志、1家出版社和3家公司。作为中国地方传媒中的“航空母舰”,这也是国内首家在中心城市成立的,涵盖了报刊、广播、电视、网络等多种媒体形态的综合性地方传媒集团。
  从理论上来讲,报业和广电都是党的喉舌,都属国有资产管控范围,所不同的只是传播方式和表达方式上的差异而已。在国际传媒市场上媒体间融合步伐加快的大背景下,一个地区的报业和广电即使现在不走向融合,将来也会走向融合。在深化文化体制改革和大力发展文化产业的背景下,在保持党的领导地位不动摇和喉舌功能不改变的前提下,任何一种媒体形态都是可以以资本为纽带进行强强联合和深度整合的。其实,早在成都传媒集团成立之前,成都日报报业集团就已经开始了自己的业务拓展步伐和资本扩张进程,并试图同广电媒体资源进行深度合作,但在两者之间所存在着的行政分割和行业壁垒等条件限制下,最终并没有取得大的进展。在这种情况下,成都市委、市政府从推进文化体制改革的整体战略部署出发,在调研和征求意见的基础上,决定将成都日报报业集团与成都广播电视台合并为“成都传媒集团”;并提出了“政治上不削弱、经济上不滑坡”的基本改革要求,希望集团立足四川和西南,最大限度地激活本地传媒生产力,尽快走到全省乃至全国的前列,在国际上赢得一席之地,取得1+1>2的集团合力效果。
  
  二、经营管理:合并重组,战略连横
  1.管理之路。大体来讲,传媒扩张主要有两种模式,即滚雪球式的单一发展模式和集团化、跨媒体的合力经营发展模式,相比而言,后者能够在短期内迅速实现扩张,而前者则需要一个漫长的、循序渐进的历史累积过程。在不改变成都市广播电视局是成都广播电视台设立主体、管理上不增加运作层级的前提下,成都传媒集团在运营策略上以“扁平设计、垂直管理、层次清晰、责权明确”的总体思路为组织体系,设立了党委会和董事会,并以党委会为整个传媒集团的领导核心和决策中心。围绕党委会,集团设立编委会和经委会,分别负责采编和经营工作。集团总部在内设机构上设立集团党委办、行政办、编委办、经委办、人力资源部、财务中心、总工办、监察室等8个公共职能部门,在事业部门设置上则配备了节目中心、技术中心和广告中心等3个直属部门。在集团总部以下,则为各子媒体和各个子经营机构,囊括了近30家生产单位和近9000人在岗职工。 ......
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