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攻击性传播的七种战法


□ 黄明胜

笔者在该刊2005年8月号曾经撰文《警惕:攻击性传播登堂入室》,指出攻击性传播因为操作不规范等问题,在部分市场及行业已呈现混乱失序的局面,并承载了不少来自社会的道德性评价。但作为一种正常而且有效的传播手段,攻击性传播抖落一身风尘,依然会有亮点闪烁。无论放眼世界还是着眼于国内,都不乏经典案例。而那些较为质地尚属“良性”的攻击性战法,则令我们的营销世界愈加精彩纷呈。

战法1-品牌寡头对追随者的攻击

从营销战略的角度看,那些拥有市场优势地位的品牌寡头,恰恰是警惕性最高的一个族群。因为它们一方面要扩大自己的实地,另一方面则要打造营销的防御工程,以捍卫自己的绝对地位。因此,在营销界有一个时尚词汇,叫“巨头的攻击性”。当品牌寡头变得杀气十足的时候,其积极效果是明显的,因为既可以借此进一步攥紧市场份额,又能对市场追随者形成一种巨大的震慑效应。从属性上分析,这是一种“我的地盘我做主”式的攻击。由于品牌寡头的强势地位,它可以在营销链的多个环节利用自己的优势资源,对追随者进行门槛拦截。受攻击的品牌可能并不会在某个点上受到集中的挫伤,但却会处处受到钳制。
作为全球最大的半导体芯片制造商,英特尔就在其拼杀市场的征程中,屡屡动用这种杀人于无形的攻击性传播。IT圈众所周知的是,英特尔利用三围产品结构,实现了芯片产业链的垄断地位,即桌面台式电脑、笔记本、服务器芯片。英特尔帮助下游整机制造商从三大领域展开全线竞争,同时也增强自己在整机市场的立体封锁,因为其竞争对手AMD主力只有供桌面台式电脑使用的CPU。另外,英特尔还利用自己的影响力,强迫与客户进行排他性的交易。最厉害的一招杀手锏是:英特尔对那些只购买他们产品的客户有特殊的折扣。结果处处受到钳制的AMD,最终只能愤而亮起诉讼的武器来对垒英特尔的攻击。

战法2-对抗性品牌的相互攻击

按照市场的进化理论,当一个行业发展到比较成熟的阶段,就会涌现出实力接近的2个或3个对抗性竞争品牌。事实上,对抗性品牌已经成为现代市场竞争里一道熟悉的风景,大多数领域都已经或即将出现这样一种局面。对抗性品牌其实质是指一种综合实力上的势均力敌,他们之间的相互攻击,更多的是想赋予对方以强大的竞争压迫感,至少也需要能保持与对手齐头并进的趋势。由于实力上的无限接近,这种双雄对峙式的对抗攻击,就会显得非常触目惊心,因为它们之间不仅十分熟悉,而且在可以互相博弈的环节中,并没有哪一方会处于明显的弱势地位。当然,如果这种攻击运用得当,必然会营造巨大的眼球效应,对整体市场的繁荣也会有很大的推动作用。尽管其初衷也许算不上纯贞,但这种攻击性传播却最有可能形成经济学上所谓的“帕累托最优”局面——在不损害他者利益的情况下,让自己甚至全行业的现状得到改善。
可口可乐与百事可乐的对抗竞争,可谓世界营销史上的经典。在上世纪50年代,当商界名流斯蒂尔受命担任百事可乐公司总经理的时候,他最大的希望是让处于弱势地位的百事可乐能与可口可乐并驾齐驱。但百事可乐的变革,却是从攻击可口可乐的一个大型计划开始:在1950年到1955年间,在大力改进产品风味和重新设计商标之后,百事可乐开始有预谋地发起广告攻势。斯蒂尔当时做出了一个大胆的决定,他要集中力量占领被可口可乐忽视的"外卖市场",于是直接对可口可乐"只供店内喝"的市场特点进行了凌厉的攻击,目标是俘获迅速发展的售货机和冷冻饮料细分市场。百事可乐还对那些愿意购买并且安装百事可乐自动售货机的销售商,给以资金援助。结果到了1960年,百事可乐的销售额增长了4倍。
此后,红色可口可乐与蓝色百事可乐之间的纷争,就一直没有停歇过。而这两个饮料巨头让大牌明星加盟造势的你来我往式的广告斗法,尤其让人印象深刻。不过,可口可乐与百事可乐的对抗竞争,并没有让哪一方因此受到重挫而一蹶不振。相反,他们不约而同地收获了令人羡慕的发展速度。“可乐之争没有永远的赢家,输赢并不重要,重要的是一定要有趣”。百事可乐的高层人士一言道出两乐对抗竞争的精髓所在。

战法3-主流品牌对领导性品牌的侧翼攻击

对于企业而言,逐利可谓天性。当一个品牌从弱小起步,历经千辛万苦获得一定的主流地位之后,必然想谋求更大的生存空间。不夸张地说,面对着横亘在身前的领导性品牌,这些不甘现状的主流品牌,时时刻刻都有对之进行攻击的冲动。显而易见的是,面对领导性品牌相对厚实的家底和可掌控的优势资源,主流品牌通常会避其锋锐,而是针对领导性品牌某一薄弱点进行集中火力的偷袭。这种奇兵突进的形式,既是主流品牌衡量自身做出的最优选择,也通常会对领导品牌形成相当大的影响,在此消彼长之下获取最大收益。
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摘自:传播 2006年第02期  
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