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联想如何培养高级人才


□ 王 法



联想集团总部已经成为投资控股公司,其下属的几十家分公司和十几个事业部需要一大批能够带队伍制定战略的人才。这些高级人才并不是从外面引进的,而是联想自己选拔和培养的。联想要建立自己的“职业企业家”队伍,这是联想的一个系统工程。那么,联想是如何从内部培养高级人才的呢?

缝鞋垫与做西装

——“最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事”
联想培养人的第一个方法叫做“缝鞋垫”与“做西装”,培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有着相似的道理。首先,让他从缝好鞋垫做起;然后,是短裤、裤子、衬衣;最后,才是西装。一步一个台阶,不能操之过急。神州数码总裁郭为,做联想副总裁时不过30出头,但他在联想也是从秘书做起,前后岗位变动十余次。联想总裁杨元庆,中国科技大学的硕士,也从做推销员一步一步成长起来。联想能有今天,从根本上说,还是得益于80年代就开始的人才锤炼。毫无疑问,这需要师傅和徒弟都必须有足够的耐心。
联想培养人才的第二个办法是从赛马中识别好马。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。从1990年开始,联想大量提拔使用年轻人。当时,第一代联想创业人占总人数40%,平均年龄40岁;第二代联想人60%从学校和社会招聘,平均年龄26岁。联想面临后继乏人的局面,为了迎接信息产业即将到来的竞争,联想大量提拔年轻人才,让“小马拉大车”。1994?995年,联想又展开新一轮“赛马中识别好马”计划。当时,联想在大陆只有员工一千余人,但提拔的集团经理以上干部就有150人,总经理有30多人,其中35岁以下的干部占70%以上。曾有人认为这批干部太年轻,但事实证明这些经受了锻炼的年轻人才正是联想后来得以迅速发展的中坚力量。

激励与鸦片

——“不否定物质是人才激励的内容之一,但单纯的金钱激励最终一定是鸦片”
“我们正在进行一场人才激励的竞赛。联想不否定物质是人才激励的内容之一,但它不应是激励的全部。单纯的金钱激励最终一定是鸦片。”
对第一代联想人而言,早期联想给予他们最多和最大的激励是他们的事业、理想和目标。与精神方面的激励相比,物质方面的注重程度就显得微不足道了。而新一代的联想人则更多地享有独立运作庞大的事业部的权力和利益,这种成就感的满足是联想给予年轻人才的一种特殊激励。联想的分配制度基于事业部体制,超额完成的利润部分50%以上缴集团公司,另外50%由事业部自行处理用于奖励或福利。实践证明,这种自主性赋予年轻人更大的工作动力。 ......
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