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现代企业如何建立有效激励的动力机制


□ 胡建国

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记得有一位管理学者对激励机制打过这样一个比喻:“所谓激励就是前面有一堆金子,后面有一群狼。跑得快的就能抢到金子,跑得慢的就有可能被狼吃掉。”我们研究和探讨有效激励员工的动力机制,就是为员工积极寻找更多的淘金机会,而不是被“狼”吃掉。那么,现代企业如何建立起有效的激励机制呢?笔者结合多年的工作实践,谈一些粗浅认识。

(一)改革物质激励模式

每个企业由于实际情况不同,都会有自己的激励政策和措施。物质激励政策有较大的风险性。如果它不给企业带来正面的影响,就有可能带来负面的影响,因此在制定和实施物质激励政策时,一定要谨慎。物质激励的主要表现形式有:正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款、末位淘汰等。目前,一些国有企业在使用物质激励的过程中,应该说也想了不少办法,耗费了不少财力,但员工的积极性始终没有激励起来,或者没有唤起更高的工作热情,有的企业可能因此还贻误了发展。要改变这一状况,就必须改革物质激励方式:
1、以业绩考核为基础,坚持薪酬水平与企业经济效益挂钩的原则。企业薪酬总量随企业效益的高低能升能降,员工个人收入随责任和贡献大小能增能减,使员工的自身利益始终与企业的经济效益捆绑在一起,厂兴我富、厂衰我穷,形成牢固的命运共同体。员工的薪酬分为两部分,一部分是固定薪酬,完成基本工作量,给以全额兑现;另一部分为变动薪酬,作为超额完成任务的报酬。要把思维创新及实效的创新行为、创新成果作为重要奖励因素,以调动员工的创新意识,鼓励员工坚持创新发展。员工报酬的增长一定要与企业发展密切相联,让员工深切地体会到,只有企业兴旺发达,自己的报酬才能不断提高,达到同舟共济的效果。
2、实行公正的差别奖励。高报酬并不必然导致员工满意度的增加。因为在报酬与满意度之间还有一个重要的因素,即个人的公平感。员工对他所得到的报酬是否满足,不是只看其绝对值,而是要进行社会比较或历史比较看相对值。从某种意义上讲,员工对报酬的满意度是期望值与实际收入的函数,当员工将他们的工作、技术、知识、经验、技巧和努力同他们所获得报酬相比较时,满意不满意的感受就会产生。因此,企业对所有成员都应该一视同仁,按统一标准奖罚,不偏不倚,否则就会产生负面效益,影响员工的工作情绪和工作态度。必须反对平均主义。平均分配奖励等于无激励。根据调查,差别奖励可使奖金与工作态度的相关性达到80%。
3、建立相应的制度保障。一套稳定的制度可减少不必要的内耗,使企业的每一名成员都以最佳效率为实现企业的奋斗目标多做贡献。因此,必须在事前就制定好全面完善的物质奖励标准并公诸于众,形成制度稳定下来,而不是靠事后的“一时冲动”,想起来就奖励一下,想不起来就作罢。
4、年薪制激励。年薪制是以企业的一个生产周期即以年度为单位确定经营者报酬,并视其经营成果发放风险收入的工资制度,是对企业高层管理者的一种激励政策。对于“年薪制”,按照1995年国家劳动部制定的《企业经营者年薪制试行办法》的规定,其基本内容是基本工资和风险收入,前者基本上与企业员工的平均工资相联系,后者与企业当年的效益挂钩现金计提。
5、股票期权激励(Executive Stock Option)。股票期权被认为是一种有效的管理人员激励机制。股票期权是20世纪80年代以来西方企业界最富有成效的激励制度之一。股票期权一般只针对企业高层管理人员和核心技术专家,因此常被称作“高级管理人员股票期权”。它赋予高级管理人员或技术专家一种选择权利,持有者可以在特定时期内行权,即在特定时期以事先确定的行权价(授予期权时股票的公平市值)购买本公司的股票。在行权以前,股票期权持有者没有收益;在行权时,如果股票价格已上升,股票期权持有者将获得市场价和行权价价差带来的可观收益;在行权时,如果股票价格已下跌,股票期权将失去价值,持有者将放弃行权(原理如下图)。股票期权是分配制度的一种创新,高级管理人员只有在增加股东财富的前提下才能同时获得收益,从而与股东形成了利益共同体。(见图一)
实行股票期权,其实质是一种延迟报酬,相对于即时性报酬激励,股票期权能抑制企业经营管理者的短期行为;股票期权有利于解决国有独资公司或国家控股公司的治理结构问题;股票期权的实行,也使得在激励员工提高经营业绩的同时,减少了监管成本,保护了所有者权益。
此外,还可以采取补贴、招待费、免费全家旅行、社会保险计划、退休金计划等多项激励措施。这些,都要视企业的自身情况而定,不可千篇一律,也不可盲目照搬。
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