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对英法部分航空工业公司的考察与思考


□ 高 军


对英法部分航空工业公司的考察与思考图片1
不久前,笔者参加了赴英法考察团,以“人文管理与企业文化”为主题,先后对英国的罗·罗、史密斯和法国的斯奈克玛等航空工业公司进行了考察访问。通过情况介绍、座谈交流、现场参观等形式,对上述公司在人力资源管理与企业文化建设方面的情况有了一个基本的了解。这些公司虽然在社会制度的大背景下与我们存在着很大差异,但他们在人力资源管理和企业文化建设上的许多做法值得我们认真研究和借鉴。
这次考察给我们留下了深刻的印象。这些公司实行“以人为本”的人力资源管理,以此作为企业发展的基础和动力。他们在长期的实践中,逐步形成了一套成熟、有效的关于人才教育、人才培养、人才管理、人才使用的科学机制。重视目标激励,强调市场变化,关注员工培训,立足企业发展,形成了这些公司人力资源管理的基本构架,使企业保持积极向上、持续发展的活力。另外,这些公司的企业文化建设也很有个性。他们并没有刻意地渲染和追求表面形式上的统一,而是将企业文化融入渗透到公司的现实发展和员工的日常工作中。

一、人力资源管理的四项原则

“人才决定着企业的命运”,这是我们所考察的几家公司的共识。他们认为,人才的成长与作用的发挥需要一套科学完善的机制来保证。罗·罗公司在这方面进行了成功的尝试,他们在人力资源的管理上强调四项原则:

原则之一:目标
目标对企业来说是发展的定位,对员工来说是成长的激励。一般说来,企业发展目标的确立主要依据国内外市场的调查、分析和判断。他们的做法是:首先设置公司发展的总体目标,然后将总体目标分解成阶段性目标,这些阶段性目标就形成了一个个通向总体目标的阶梯。目标首先在领导层初步形成,形成后不是强制实施,而是让各个层面的员工进行充分的讨论,提出修改意见和建议,最后达成共识。每位员工都要为企业发展目标的实现作出自己的努力,这种努力的过程就是员工进行自我设计、实现发展目标的过程。因此,这些企业特别注意引导员工将个人的发展目标融入到企业的发展目标之中。为了保证企业发展目标的实现,他们把这些目标的具体说明用生动的文字和形象的图表公示于众,让目标深入人心,时时激励员工进行不懈的努力。

原则之二:变化
目标固然需要相对的稳定,而变化也是不可避免的,这是由千变万化的市场和日新月异的科技进步所决定的。因此,无论在组织结构、产品结构上,还是在人员组合、分配制度上,企业时刻都处在一个动态的变化之中。罗·罗公司特别强调:所有员工都要深刻认识变化所带来的挑战,都要不断提升自己应对变化的能力。

原则之三:培训
“重视培训,舍得投入”,这是罗·罗公司给我们留下的深刻印象,也是所有被考察公司的共同做法。罗·罗公司在达比专门收购了一家巧克力生产厂,将其改建成“学习发展中心”(培训中心),既培训本公司员工,也对客户进行培训。这个培训中心的管理很有特色,用不同的颜色将不同的培训对象划分成不同的区域。除了培训中心主任外,所有员工都实行开放式办公,既给人以整体、和谐、自信的感觉,又便于彼此约束,提高工作效率。“引导员工不断增强在变革中排除各种障碍的能力”,这是罗·罗公司长期坚持的一个培训方针。培训直接提升了员工的应变能力,也就等于间接地提升了企业发展所需要的核心竞争力

原则之四:发展
无论是设定目标、应对变化,还是重视培训,其目的都是服务于发展。罗·罗公司在介绍中反复强调:只有企业获得发展,才能应对激烈的竞争,才能获取高额的利润,才能吸引和留住人才,才能有强劲的力量去不断攀高。为了实现发展,他们认为,“树立竞争观念是非常重要的”。这种竞争是规范的、有序的竞争,要靠科学的管理、上乘的品质、合理的结构、和谐的氛围来占据竞争的有利地位。企业要想获得长足的发展,就必须“不断准备人才”。

二、注意稳定人才队伍

在考察中,我们发现“人才流失”是一个世界性的话题。在防止人才流失、稳定人才队伍方面,几家公司都做了许多积极的尝试。斯奈克玛公司注重增强员工对企业的认同感,具体做法是:公司的领导和员工一起讨论,制定公司的发展目标;然后,在这个目标的导引下,帮助每个员工设定自己的成长目标(包括培训方向和岗位设定);目标设定后,还要尽可能地为员工提供实现这些目标的方法和途径。通过有针对性的、个性化的培训,员工的工作技能得到了明显提高。此外,公司还采用各种方式“感谢员工对企业做出的贡献”,以增强员工的“成就感”。在介绍时,斯奈克玛公司举了一个例子。有一些生产发动机零件的工人每天都重复生产着各种零件,但他们并不知道这些零件在发动机上究竟能起什么作用。后来,公司就把发动机展示在大厅里,让工人们看到自己生产的零件装在发动机的什么地方,并给他们讲解发动机的构造和工作原理。工人被告知:你所生产的零件在发动机中起着什么重要作用,发动机离不开你,公司离不开你。斯奈克玛公司在介绍情况时,对工资标准并不保密:一个初进公司的工程师月平均工资是2000欧元,一个倒班的工人月平均工资是1500欧元。在工资管理上,他们实行“个性化”管理,将工资与业绩和效益挂钩,使每个员工“都有利益驱动”,都有积极性。公司从2002年开始,每年多发一个月的工资(第13个月工资),还有一个相当于第14个月的工资奖励(这是西方发达国家采取“高薪制”留住人才的惯用做法)。由于使员工有了对企业的“认同感”和对工作的“成就感”,斯奈克玛公司的人才流失并不严重。但他们认为,一个成功的企业必须要有一定量的人才流动,这样才能不断为企业注入新的活力。那么,他们如何处理“流失”与“流动”的关系呢?在法国,政府对企业裁员是严格控制的。因此,企业不会强制员工离开企业。他们有一项措施,就是使年纪偏大的员工离开企业(当然,也要得到政府的批准),他们把这个措施叫做“渐进式提前退休”。在自愿的基础上,57至60岁的员工可以每日工作半天。在实际操作中,采取的一般做法是:员工57岁以后,仍拿100%工资,但第一年干80%的工作日,第二年只干20%的工作日。这种“渐进式提前退休”对人才管理是非常有利的,使那些年纪偏大的员工少干工作但不少拿钱。同时,有助于补充新员工,并让这些新员工接受老员工在技术业务上的指导。
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