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文化是企业的“定海神针”




文化是企业的“定海神针”图片1
“海纳百川,有容乃大;壁立千仞,无欲则刚。”这就是方正集团董事长魏新的座右铭。方正几年来的变化有目共睹,究竟是什么神秘的力量,让方正重现往日的辉煌?一言以蔽之:独特的企业文化是牢固的基石。在有着校企背景的方正,重塑企业文化并非易事,这需要高超的艺术和极大的魄力。有着军人意志和学者风范的魏新用刚毅和儒气竖起了一杆文化大旗,成功地实现了方正的跨越式发展。



方正的每一次人事变动都会引起外界的关注,魏新辞去方正科技总裁一职也不例外。然而,这次人事调整是真正实行管理权和经营权分离之举,仍然身兼方正科技董事长的魏新对外界的炒作很不以为然。
记者:最近一段时间,媒体上报道最多的是你辞去了方正科技总裁的职务。方正科技这次高层的调整,无疑成为最近的焦点。你本人不再担任总裁,业界有很多评论、质疑,担心这是不是方正科技的又一次人事地震?
魏新:方正科技实际上一直在进行调整,包括人员、经营模式、业务架构和管理。很多东西不可能一步到位,否则就有可能引发很大的震荡。此次调整,可能是因为我辞掉总裁一职,引起比较大的关注。可同时,李友辞去了执行总裁、蒋必金从执行总裁升任总裁、副总裁祁东风当上执行总裁、副总裁周险峰调到集团任助理总裁。这些人事变动是很正常的,是为了完善上市公司法人治理结构,将资本所有权和经营权分开。我们不分开的时候,外界没人说什么,而今正常化了,反倒议论纷纷了。
记者:据了解,当初方正科技管理权和经营权不分离,是得到证监会特别批准的,对吧?
魏新:原来的方正电脑公司实际上是游离于上市公司——方正科技控制之外的,上市公司只有那么几个人在上海,职能部门形同虚设,财务也不清楚,电脑公司就是个独立王国。为什么呢,因为在上市公司层面上对下属公司缺乏足够的控制。股权之争过后,方正科技个别高层离去,遗留的问题是公司中的个人痕迹太重。这无论从现代化的企业制度来看,还是从上市公司的结构来看,都是一个缺陷。经过两年多的调整,方正科技从受外界关注颇多的一个公司,变成了一个被证监会表扬的公司,进入上证180指数样本股和50指数样本股。经营业绩在整个市场占有份额上不断发展,内部结构基本上比较完善。当时,方正科技是我们做“企业文化重塑”,包括运营管理体系和管理工具的一个试点,试点的目的是为了在整个方正集团都要启动这项工程。我现在希望把注意力从方正科技转到方正集团去,可能科技这边的日常工作我就不过问了,原因其实就这么简单。



企业竞争靠什么?靠价格还是靠管理?魏新一语中的:企业竞争的最高境界是文化的竞争。继承北大校园文化的精华,重塑方正的企业文化,魏新找到了企业发展的“定海神针”。
记者:我特别想知道,方正科技从不正常的状态到正常的状态,你做了哪些工作让它过渡过来?公司运行得很平稳,业绩也没受到影响。
魏新:我主要做了两件事情,一件事就是核心理念体系建设和企业文化重塑,另一件事是建立和企业文化相匹配的一套运营管理体系,以及一系列的管理工具。一是调整公司架构,搭建了几个业务平台。把财务、人事统一起来,财务统一体现在把下属各个公司的财务收到上市公司来,考评也是由上市公司来考评,控制权向上移,把运营规范起来。二是重塑企业文化。公司首先确定了核心理念体系,大致确定了六个核心理念。我当时有个讲话,阐述了企业文化的含义、为什么发展企业文化和怎么发展企业文化。三是与重塑企业文化相适应,还要建立一套相匹配的体系。这个匹配要体现在具体操作上。过去高管开会讨论问题,说过就完了。现在,要落实到人,责任到人。还要有时间界限,任务什么时候完成,马上记录备忘,到时就有人去监督检查。如果问题没有解决,责任人要讲清楚为什么完不成,原因是什么。四是所有的规章制度要规范。公司原有的流程是历史形成的,非常复杂,一件事情要经过14个环节,14个人签字。我们就坐下来看看哪个环节可以不要,清理的结果发现有5个就够了,节省环节随之提高了效率。与之配套的,我们有个限时处理制度,就是把各类问题分了等级,什么等级在哪个环节停留不能超过多少小时,超过了要有个说法。五是健全审计制度。审计不光是审计财务,还有审计流程、审计管理。通过这些方式,就会体现高效。做得好就要表扬,做得不好就要处理。通过这些方式,把习惯建立起来,把文化建立起来,把制度建立起来。这个制度就和企业文化和核心理念相匹配。六是重视文化竞争。企业之间竞争的最高境界,最终是文化的竞争。为什么觉得文化最重要呢?如果企业文化没有到一定程度,管理就会非常费劲。
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