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民营企业如何传递“指挥棒”


□ 崔丽霞


企业的领导人就好比是企业的“指挥棒”,是企业重大决策的制定者和实现企业目标的指挥者。对国内大多数的民营企业来说,企业的健康状况往往与企业家的“健康状况”挂钩。换句话说,企业的寿命与企业家的“寿命”是密切相连的。因此,选拔、培养好企业接班人,必将极大地促进企业的可持续发展。
2003年年初,48岁的山西富豪海鑫集团董事长李海仓遇害,由其子李兆会接任。8月17日,50多岁的兰州地产亿万富豪刘恩谦被枪杀,也由其子刘乃畅接班。2003年9月7日,黄河实业董事长(《福布斯》富豪)乔金岭猝死,其子乔秋生继承父业。
李兆会,22岁,没有任何从商经验。刘乃畅,28岁,仅有几年从商经验。在这种情况下,突然接手过亿资产的企业,能否延续父辈的辉煌,许多人始终心存疑虑。
而乔金岭的去世,对整个黄河实业却没有产生太大的影响,因为他很有头脑,对乔秋生早就开始培养。乔秋生一开始在深圳做销售工作,通过努力一步步走上领导岗位。早在两年前,乔金岭就慢慢将企业移交给他。乔金岭过世之后,乔秋生就顺理成章地成为企业接班人。
在大多数情况下,民营企业往往把“江山”交给自己的儿子。业内人士在分析这种现象时认为:对于民营企业来说,财富的安全是第一位的。在目前条件下,企业这个壳中所包容的财富只有通过“世袭”才能找到最安全的出口。
红豆集团董事局第一副主席周海江对这种说法十分认同,他说:“民营企业的社会化趋势虽然不可逆转,但职业经理人素质等方面的诸多不完善严重制约了民营企业社会化的进程。在这方面,不少企业都吃过亏。当年黄河啤酒集团曾将集中了其最优质资产的上市公司交给‘外人’打理,结果这个上市公司由于不能识别其管理者在资本市场的违规操作而险些被鲸吞。这使民营企业更加不敢让‘外人’过深地涉入企业管理以及决策。”
“相传总是好的。”鲁冠球肯定“子承父业”的模式,但也强调接任的儿子一定要称职。鲁冠球说,接班没有时间表,应该有意识培养,并给他们机会得以锻炼。年轻人经营决策能力超过上辈之时,他就可以接班了。
美国蓝德公司对全球500家大企业的CEO进行了全面调查,发现持续发展的百年企业起码需要五代企业家的共同努力。要保证企业持续健康发展,就必须培养、选择好企业接班人并顺利过渡。
1974年,通用电气公司第七任总裁琼斯在走马上任后的第二年就开始培养和选拔下一任接班人的工作。他花了两年时间把最初的96位候选人减少到18人,并从中筛选出11名候选人,放在适当的岗位上进行锻炼。又经过4年的考核,最后确定了3名候选人,其中1名就被世人奉为职业经理人楷模的韦尔奇。
由此可见,要想使“指挥棒”顺利交接,选择好企业的接班人是非常关键的一步。首先,作为民营企业的接班人,必须具备全新的观念。观念决定思路,思路决定出路。因此,候选人的观念必须具有全球化领导者的眼光。其次,他必须具备很强的分析能力和创新能力,并且是一位深谋远虑的战略家,对任何复杂多变的事情能自由应付,有胆量、有耐心去做高风险的事情,具有增长知识的无穷欲望。最后,他必须具备诚实的品质和充沛的精力,能够因势利导地带领经营阶层奋发向上。
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