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企业领导人成长的“六道坎”


□ 王 彪

环球企业家》一年一度的“45岁以下商业精英”名单又发表了。是什么使他们在芸芸众生中脱颖而出的呢?如果仔细研究这些商业精英,就很容易发现,他们中没有人是“一步登天”的。他们的成功既不能完全用“时也,运也,命也”来解释,又不单是超群的个人品质的结果。实际上,是自身因素和环境要素交互作用造就了他们。
根据Hay集团以及有关学者的研究,企业精英常常需要跨过重重“关卡”。著名管理大师查兰(Ram Charan)等人因此提出了大型企业的领导人的成长需要经历的“六道坎”。这“六道坎”分别是:从管自己到管别人;从管别人到管经理人;从管经理人到成为部门领导人;从部门领导人成为一个业务线的领导人;从一个业务线的领导人成为业务群的领导人;从业务群的领导人成为整个公司的领导人。
上述的每一道坎,都使得企业管理者和领导人在下列四个方面发生显著性的变化:责任的改变;技能和素质的改变;时间运用方式的改变;价值观的改变。

从管自己到管别人

销售明星小王被晋升为区域销售经理,领导一个拥有12个销售人员的团队。晋升带给了他高薪、权力、地位和别人的尊重。但没过几周,他开始感到有点烦了。他原来喜欢整天与客户泡在一起,而客户也喜欢他。现在可好,他的销售代表轮番地来找他,跟他抱怨产品的价格、客户的好坏、销售资源和政策不如竞争者等。他需要花费很多时间来应付销售代表,协调销售代表与公司其他部门的关系等。他还需要花更多的时间做计划。他开始质疑自己,为什么要接受这样一个没有机会做自己喜欢做的事情的职位。
从管自己到管他人是任何一个企业管理者和领导人在职业生涯的早期必经的第一道坎。角色和责任的变化,使得他们从一个优秀的个人贡献者变成帮助他人成功的管理者。他们需要激励、辅导下属,为下属制定目标并评估这些目标是否实现。同时,他们需要意识到成功应该通过团队,而不应再靠自己单打独斗。

从管别人到管经理人

小王很幸运,他得到了一个“内部师傅”的及时辅导,因而能够迅速调整角色,渐渐成为一名优秀的销售经理。不到两年,因为管理的销售团队业绩突出,小王再次得到提升,成为华北大区销售经理,手下有四个区域销售经理向他汇报。
上任伊始,他就去请教自己的“师傅”,询问自己如何才能适应这一责任和环境的变化。“师傅”引导他说,从管别人到管经理人,最大的差异是现在需要考虑如何去选拔管理人,培养和辅导下属的管理能力而不只是做事的能力。

从管经理人到成为部门领导人

王先生因为得到“师傅”的真传,从战争中学习战争,在责任和环境的变化中因机而变,逐渐悟出管理的真谛,在三年之间将华北大区打造成业绩最优秀的大区,被公司再次提拔,成为全国的销售总监,直接向手机业务线的总裁汇报。王先生的这次晋升,使他进入了一个几乎是完全陌生的领地——如何与其他功能领域如营销、生产和物流等部门的负责人一起共事。他需要不只是管理好自己手下的几员大将和销售业务,还需要考虑如何与其他同僚合作。同时,他还需要与其他同僚从共同的老板那里争夺时间、注意力以及其他资源。

从部门领导人成为一个业务线的领导人

这一次,该称呼王总了。因为在领导销售工作方面的卓越表现,他被提拔为手机业务线的总经理。在总经理这个位置上,他需要整体规划手机业务线的战略,协调和领导各功能部门的领导人为整个业务线的战略目标而努力。他需要对牺牲短期的业绩目标来赢得长期的战略优势,或者是为了短期的业绩目标暂时放弃长期的追求等问题做出决策。他需要不断地寻找新的盈利增长点并且思考如何保持可持续的发展。
对于王总来说,这一道坎也许是最有挑战性的。过去,他全部的职业生涯都与销售有关。而现在,作为手机业务线的总经理,他第一次需要领导一些他不太熟悉的功能领域,例如财务、人力资源、生产等。他需要时不时地克制自己对销售工作的激情和偏好,而从公司全盘的业务观点来考虑问题。他需要认识到,成功的销售并不一定保证他能够实现赢利及战略目标。他开始学会从业务整体和不同的功能部门的角度来思考问题。

从一个业务线的领导人成为业务群的领导人

如果你认为管得好一个业务线,就一定能够管好两个或更多的业务线,那就大错特错了。一个业务线领导人的满足感来自于自己的努力和赢利之间的直接关系。而业务群的领导人需要关心和重视其他人(业务线领导人)的业务,需要把金牌发给单个业务线的领导人,而不是享受在单个业务线上打赢的快乐。
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