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营销团队的建设


□ 江桂军


团队,即是介于组织与团体之间的目前最流行的一种合作方式。其精髓是沟通、分工、合作、共同进步,主旨是形成一个目标明确、活力充沛的团队。当前,中国市场各个行业不断进行整合,行业前列的集团公司在全国各地都建有销售分公司和营销中心。于是,这驻外销售队伍的建设和管理就成了大家关注的问题。目前,由于营销工作的特殊性和驻外销售队伍的团队建设不尽如人意,区域市场内的业务工作还停留在“单打独斗”的层面上,团队合作失去了意义,甚至出现了1+1<2的不正常情况。我在科龙工作期间,曾荣幸地参与了两个营销中心的建设。通过对团队核心、建设内容与过程、工作方式与结果的比较,我对团队有了较为深刻的理解。

1 树立威信

很明显,公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩,也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力,下一步就是把业绩与能力升华为威信。要善于把你的工作经验传授给你的手下,尤其是那些业务新手。你的手下一旦把你当作教练,他就没有理由不尊重和接受你的指导。在销售工作中,客户对业务员的抱怨是常常遇到的,这可能是工作做得不到位,或者是客户无理取闹。这正是你树立威信的好时机,你应当主动去承担你手下可以原谅的失误和客户的无理抱怨。可在实际工作中,很多区域负责人在接到客户的抱怨时,都不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。应该说,这是非常大的一种失误。

2 加强沟通

沟通的力量之大,是不容置疑的。有意见、有矛盾,不说出来就会积怨;出现问题相互推诿,就可能出现更大的问题。这些都是沟通不够的具体表现。我一直都相信,解决问题的办法肯定存在,关键是大家必须进行充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍呢?我认为,主要有如下三个方面的原因。一是领导核心官僚化,做事武断,总认为自己是对的。这种情况一般出现在业务能力较强的领导核心身上,典型的事例就是团队成员对领导人的称呼。假如一个团队只有5个成员,而成员对领导的称呼却是什么“经理”、“主任”之类,我敢肯定这个团队的沟通是不太顺畅的。相比之下,称“领导”、“老大”次之,最好是互相称姓名。联想老总杨元庆为了更好地与联想的员工沟通,要求每个员工都不要称呼他老总,统一叫他的名字“元庆”。可想而知,联想的沟通会怎样地顺畅。当然,我并不是主张每一个团队都必须这样,你完全可以根据公司的企业文化和工作方式来决定具体的称呼。二是没有建立沟通平台。一般销售工作有很多的例会,完全可以通过这种会议来进行很好的沟通。在销售会议中,不仅要寻找市场出现的问题,而且还要多一些表扬与肯定的声音。另外,还可以每月约定时间来单独交流,倾听团队成员的各种真实想法。三是缺少足够的集体活动。在这方面,很多外企做得很好。各具特色的集体活动既可以增强员工对企业的归属感,又可以加深员工相互之间的了解。从理论上说,这也是团队文化建设的一个重要内容。 ......
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