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加法的海尔与减法的万科


□ 邓子琴


加法的海尔与减法的万科图片1
海尔与万科似乎截然相反:第一,行当不一样,一个是家电企业,一个是房地产商;第二,地界隔千里,一个在北方的青岛,一个在南方的深圳;第三,来路有差异,一个是传统企业起死回生,一个是新兴企业无中生有;第四,志向不可比,一个是跻身世界500强,一个是争当深圳地产王……海尔与万科截然不同的两种做派,正是近年来中国乃至世界范围内“多元化经营”与“专业化经营”这两种潮流的典型代表和真实写照。
把海尔和万科写在一起,确实有理有趣。海尔与万科同是80年代创业,同是90年代崛起,并且都做到了本行业的冒尖位置。但另一方面,无论是过去十几年走过的道路,还是眼下经营上采取的策略,抑或是对今后若干年发展的设计,都迥然相异:一个由专门生产电冰箱向把所有家电一网打尽发展,一个由各行各业都插一腿向以房地产为主业转移;一个嫌青岛太小而杀奔全国建立广泛的大本营,一个觉全国太大而回师深圳营造稳固的根据地;一个大张旗鼓地购并扩张,一个悄无声息地转卖凝聚;一个正雄心勃勃地抓抓抓(加加加),一个正大刀阔斧地砍砍砍(减减减)……

由专业化做起的海尔
与从多元化起步的万科

海尔和万科的故事,都得从并不遥远的1984年讲起。这一年,35岁的张瑞敏由青岛市家电公司副经理调任电冰箱总厂厂长,33岁的王石则从广州某机关下海闯荡深圳并组建了万科公司。两个人境遇有所不同,张瑞敏面对的是一个亏损147万元的旧摊子,王石肩负的则是一个原始资本为零的新企业。这不同的经济基础,便决定了海尔与万科创业伊始便走上了不同的经营道路:海尔是“干什么吆喝什么”,万科是“什么赚钱干什么”。整个80年代,海尔的专业化经营与万科的多元化经营便由此发端:张瑞敏整顿队伍,从德国引进生产线造开了冰箱;王石则拉起人马,把日本的录像机销往中国内地……
从1985年到1991年,整整7年的时间,海尔一直致力于把冰箱做好、做大。在此期间,国内冰箱企业“王顾左右而言它”的不在少数,但海尔没有。如果一定要以多元化和专业化来划分的话,此时的海尔无疑属于专业化的一类。在占据海尔发展史三分之一的时间里,几乎没有什么叫座的传奇。如果非要讲点故事的话,有两件事倒是不妨一提:
一是1985年,张瑞敏接到一封用户来信,得知生产的冰箱存在质量问题。经检查,发现仓库里还有同样的冰箱76台。于是,当着全厂职工的面,张瑞敏让76台冰箱的责任人向自己生产的冰箱抡起了大锤,并亲自砸了第一锤……
二是1989年,全国冰箱市场发生“雪崩”,各地冰箱厂家纷纷“跳楼”,最高的降幅达50%。但海尔却出人意料地每台调价12%!告示贴出去的前一天,张瑞敏一夜没睡!
到1991年,海尔冰箱的产量突破30万台、产值突破5个亿。在全国百余家冰箱企业中,海尔是唯一的产品无积压、销售无降价、企业无三角债的“三无”企业,“琴岛——利勃海尔”作为全国家电行业的唯一代表入选“中国十大驰名商标”……
在青岛的张瑞敏把厂子的冰箱不断做大的时候,深圳的王石也把公司的业务不断做多。到1991年底,万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程等13大类。对于万科的发展方向,王石提出了一个日本的具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合商社”的模式。当时,万科的营业额和利润分别为 3.5亿和0.3亿,仅为中国集团公司标准的1/3。
在此期间,1988年11月18日参加政府公开拍卖土地,高价投标2000万元进入深圳房地产业,事后证明是万科发展史上至关重要的一步。当时,亲自上阵的王石一言既出,满场无语——由于算错了一个小数点,万科报出的价格是当时平均地价的40倍,相当于当时的楼面价格!但王石没有放弃,他谢绝了拍卖师“没收定金,让给第二标”的好意,咬牙拿下了“万科地产”的第一块地皮。
1992年前后,是万科“做加法”的红火时期。万科在深圳房地产业折腾了几年,总觉得施展不开。适逢全国放开,万科便成了深资北上的领头羊。1991年6月,万科第一次增资扩股。1993年4月,万科发行B股,筹集到几个亿的资金。手里有钱了,自然是穷则居家富则上路。作为上市公司,万科也承受着股民要求提升业绩的巨大压力。在1992年前后两年的时间里,王石奔走于全国各地,跑遍了大半个中国,一是推广股份制,二是找地。当时,万科成立了一个股份制改造小组,到处动员人家改制上市。“乐此不疲的布道者”有两点考虑:一是作为深市“老五家”之一,万科认为股份制必须演变成全国之势,才能普遍受益;二是只要你愿意搞,万科就免费提供方案,当然也愿意成为发起股东。前前后后,万科共参股30多家企业,总投资1.3亿。北京最早上市的几家企业,几乎都有万科的股份。这一时期,王石接触的著名企业家有杭州青春宝的冯根生、浙江万向的鲁冠球、合肥美菱的张巨声、广东健力宝的李经纬和本文另一位主人公青岛海尔的张瑞敏。
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