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三星:骨干员工的培训




三星:骨干员工的<a href=培训图片1" />
公司背景

1938年3月1日,李秉鞊在大丘开始了“三星商会”的经营。
1948年11月,李秉鞊将三星的办公室移至汉城并成立了三星物产公司。这标志着三星开始进入全面化的国际贸易。从发展历史来看,三星是在经历多次大的发展方向变革中不断强大起来的。20世纪60年代,三星进入电子工业并在主要工业中扩展。70年代,三星进入化学和重工业。80年代,三星以超前的技术跻身国际市场。90年代,三星逐步取得全球领先地位。
1992年4月,三星康宁公司在天津成立三星第一家在华合资企业。1992年8月,中韩两国建交以后,三星在中国的发展开始加速。1995年1月,为加强三星在华业务,三星成立了三星集团中国总部。目前,三星在中国至少建立了一个投资公司、24个生产法人企业,4个销售法人企业、1个研发中心和1个售后服务中心。三星在中国的职员数达到3.8万人,累计投资总额达23亿美元。中国已经成为三星公司全球发展战略的一个重要部分,也是除韩国外全球最大的投资对象国。2002年,三星在华营业额达到60亿美元,其中60%(约35亿美元)为出口额。
三星在中国的投资主要由三星电子、三星电机、三星SDI、三星康宁、三星SDS等电子相关公司组成。目前,三星在中国经营的产品包括:CDMA手机、CDMA系统、激光打印机、TFT-LCD显示器等通信及办公产品;半导体(IC、TR)、34英寸纯平显像管等核心零部件;背投大屏幕电视、DVD、家庭影院等产品;数码相机等光电子产品;大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电产品。

培训特色

三星的创始者李秉鞊有个著名的“企业决定论”。他认为:企业就是员工的缩影,有什么样的员工,就有什么样的企业。在这个理论的基础上,三星历来重视人才的培养,为每一个职员都制定了非常系统的教育计划。
一个新进公司的职员都要接受教育,直至他成长为三星内部的一个专家或中层干部,乃至最高层领导人员。员工在担任相应的职务期间,三星的高层会把工作的管理权限大胆地下放到他们手中。与其他公司相比,三星对其骨干员工的培训更是独具匠心。
第一,明确训练对象是骨干推销员,在公司已有13—15年,长期在营业部第一线工作,有一定能力,在工作中担任部分经理职责,却并不是完全的管理者。
第二,这样的训练要达到的目的,就是要缩短预期销售量与实际销售量之间的差距,并可以当场反映出效果究竟如何。
第三,具体安排训练计划,时间为三天两夜,所有参加者集体住宿,采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。
在明确了以上三点之后,接着要做的是制订本次训练的内容及侧重点:首先是让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神;其次是如何根据自己的能力设定适当的目标;再次是学习有效的商业谈判技巧;最后是具体的为达成目标所制订的行动方案,如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量及开拓新的市场等等。
由于训练分三天进行,所以,对训练内容作了如下安排:
第一天
上午
骨干员工到集训地报到,熟悉环境。
下午
讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员工从三方面加以讨论:
①自身需要,实现自我成长的途径,自己生存与家庭生活的需要,体现自我价值,成为下属追随的对象,成为公司发展史上光荣的开拓者,与公司紧密相联;
②公司需要,公司存在与否的根本,能否提高市场占有率的关键,继续运转的动力;
社会需要,贡献社会的指标,提供社会最好的产品。
实施时,将所有人员分为五人一组,用自我提示法、KJ法进行小组讨论。
晚上
为自己设立要达到的目标。其步骤如下:
①用设定目标最正确的方法,确定自己的目标,找出与实际销售情况之间的差距。
②采取的方法有现有资料分析法、价值判断法和援助其他部门计划法等。以现有资料分析法来说,将其他公司的数据资料同本公司进行比较,分析本公司在占有率、成长率、商品数量、性能方面的地位,从而确定本人想要实现的拜访顾客数量、经济目标、销售数量等等。
③个人提出自己成功的方法和范例,交流心得。
第二天
上午
用角色演示法来学习推销技巧的初次演示。由指导员进行角色分派,决定顾客和推销员的人选,然后设置演出场景,就可以开始第一次演示了。在演示完毕以后,由观察员针对各演出角色进行评论,对于扮演推销员者,至少提出三项优点和三项需要改进的方面,进行综合评价。
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