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“富不过三代”:中国顶级企业家的接班之忧


□ 蔡恩泽

“富不过三代”:中国顶级企业家的接班之忧图片1
一些中国顶级企业家在市场大舞台纵横驰骋数十年而不倒,但这些打下江山的创始人迟早会有一天老去。有道是“君子之泽,五世而斩”、“富不过三代”,他们所开创的霸业盛世究竟能在下一代手上支撑多久呢?
随着众多企业元老的退休,中国顶级企业家接班人问题已成为一个棘手的问题,被摆上了桌面,提上了议事日程。中国的事情还真有点蹊跷,选一个部长、省长并不难,但要选一个理想的企业接班人却往往伤透脑筋。
中国顶级企业家们对接班人问题似乎早有安排,但怎么个安排、怎么个选法,却着实令人担忧。
尽管马克思曾经说过,“在坚硬的商品货币法则面前,温情脉脉的亲情面纱会变得薄如蝉翼”,但当中国经济舞台上父子间深情握手的戏剧渐入高潮时,这种家族父子亲情还是令人十分自信的。尽管常常受到非难,但是子承父业这一根深蒂固的观念仍然很难动摇,并且在不少民营企业中也有不俗的表现。由此可见,民营企业能否健康发展,除受外界的环境影响外,主要还是取决于民营企业家庭成员的综合素质。
于是,希望集团的刘永行在其儿子17岁时便让他独自赴美求学,在美国南部一个有华人的小城市生活了多年。学成归来之后,在京郊密云,东方希望投资2个亿建了占地4000亩的南山滑雪度假村,这其实是刘永行给儿子提供的一次练兵机会。儿子在美国时迷上了滑雪,回国后极力说服父亲,于是才有了东方希望多元化投资实践中的新一页。刘永行很少过问南山滑雪场的事情,一应事项都甩给了儿子。
但中国民营企业的禅让制度正受到挑战。虽说当代一些顶级民营企业的太子军并非当年清王朝的八旗子弟,但他们中确实有一些人仍在纨绔之列,躺在父辈财富的安乐窝里过着花天酒地的败家子生活。到目前为止,还没有任何一项有力的证据能够证明企业失败与企业家让位于子有必然联系,但统计数字仍然让企业家们感到如履薄冰。
显然,“子承父业”的接班方式有着很大的局限性,因为不是每一个创业者的后代都能成为最好的接班人。更为棘手的是,如果有多位条件相当的继承人选,权力的交接就可能导致家族利益团体的分裂,进而导致企业的分裂。因此,万象集团的鲁冠球并不主张子承父业。
宏基集团董事长施振荣非常开明,早在4年前,他就跳出家族的圈子,初步物色了3位继任者。之后,他打出了三张牌。一是充分授权。对有能力的人都一视同仁,没有特别训导关照哪一个或哪几个,只是给他们各自提供一个舞台发挥,让他们公平竞争。二是提倡能力第一。他要求继任者必须具有极强的战略能力、协调统一的能力、激励的能力和控制的能力。三是解决好继任者与老臣的关系。他妥善安置老臣,使他们不致成为继任者的“绊脚石”。
观察长虹倪润峰的继任计划,会发现阴影残留。在充分授权上,倪润峰似乎并不特别擅长,他似乎更习惯于举轻若重、事必躬亲。39岁的王凤朝曾被看作是倪润峰策略最好的执行者和未来的接班人,而其在倪润峰的绝对控制权下,并没有太多抛头露面的机会。在元老卵翼的悉心呵护下,这样的继任者恐难担当重任。
柳传志在接班人问题上绞尽脑汁,因人设事,将联想的家业拆分成两大块,让心目中的接班人相互竞争。相比之下,柳传志在这方面是做得非常成功的。但是,当联想的发展严重受挫时,柳传志还是不得不频频出镜,从幕后跳到台前,充当救火队员。这一点,很能说明一些问题。
企业领导关系企业的命运,中国顶级企业家要想将自己开创的事业代代相传,必须及早酝酿接班人,让他们在市场的大风大浪里摔打磨练。而对于民营企业来说,以开明的眼光遴选职业经理人管家更是胜人一筹的战略抉择。

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