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“大服务”战略


□ 童江海



所谓大服务,是指服务必须贯穿于整个企业活动,而非仅停留在最终的售后服务。通过实施大服务,能够把‘补救服务’变成为‘预防服务’

利用服务提升价值链

面对激烈的市场竞争,各厂商无不高举“服务”大旗以赢取顾客的心。但马上就有人发现,服务模式太容易被模仿了。面对无休止的服务竞争,如何才能确立自己的服务优势呢?中国春兰集团提出了“大服务”战略。什么是大服务?怎样实施大服务?带着这一连串疑问,我到春兰电器集团作了调研,并对春兰电器集团总裁李家成作了专访。
在采访中,李家成先生一语道破了“大服务”的精髓。他说:“所谓大服务,是指服务必须贯穿于整个企业活动,而非仅停留在最终的售后服务。”因此,春兰跳出了围绕“售后服务”争斗的圈子,而放眼于企业价值链的精心经营,构筑以质量服务为核心,全方位地满足消费者不同需求的大服务体系。

全面贴近市场

要实行大服务的战略,首先要求企业内部各环节对客户和市场反应迅速。春兰集团一直在调整组织,使价值链中的关键业务单元贴近市场,并建立各环节间的信息快速反馈机制。
春兰集团是中国最早生产空调的厂家之一,1985年就已经开始大规模地生产空调,产品一直供不应求。“在当时,”李家成先生回忆说,“经销商们蜂拥而至。”春兰集团当时销售上实行的是“受控代理制”,主要是协调一些超大型代理商的销售范围和营销政策,通过他们再往下面进行强力分销,俗称“大户制”。
“受控代理制”的好处是厂家比较省心省力,缺陷是对大户的过度依赖,导致厂家对市场反应迟缓,以及经销商执行厂家策略的迟缓,甚至混乱。
因此,春兰集团从1997年开始果断地进行将销售组织从“受控代理制”到“终端制”的变革。尽管当时空调销售形势仍然一片大好,春兰大力转向自身的终端网络建设、终端现场建设。
这项变革惹恼了“销售大户们”,他们不再热心推销春兰空调,使得春兰在市场上的声势比往年小了很多。但春兰仍坚定不移地执行这一战略变革,现在春兰电器集团已建设了59家办事处、1000多家星威春兰专卖店,以及由春兰管理的6000多名导购员队伍。现在,通过春兰电器集团控制的终端的出货量已达到年销售的60%。
“终端制”的成功建设使春兰拉近了与终端消费者的距离,对市场掌控和反应能力有了脱胎换骨的变化。当空调市场竞争白热化时,春兰第一个对海信空调的降价做出反击。
春兰集团的工厂也开始尽力贴近市场。以前春兰集团的工厂只管埋头生产,产品一下线就交由销售公司储运、销售。然而,销售公司一个大平台,面对春兰电器集团的16家工厂,很难对各工厂照顾得面面俱到。 ......
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