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“大服务”战略


□ 童江海


“大服务”战略图片1
所谓大服务,是指服务必须贯穿于整个企业活动,而非仅停留在最终的售后服务。通过实施大服务,能够把‘补救服务’变成为‘预防服务’

利用服务提升价值链

面对激烈的市场竞争,各厂商无不高举“服务”大旗以赢取顾客的心。但马上就有人发现,服务模式太容易被模仿了。面对无休止的服务竞争,如何才能确立自己的服务优势呢?中国春兰集团提出了“大服务”战略。什么是大服务?怎样实施大服务?带着这一连串疑问,我到春兰电器集团作了调研,并对春兰电器集团总裁李家成作了专访。
在采访中,李家成先生一语道破了“大服务”的精髓。他说:“所谓大服务,是指服务必须贯穿于整个企业活动,而非仅停留在最终的售后服务。”因此,春兰跳出了围绕“售后服务”争斗的圈子,而放眼于企业价值链的精心经营,构筑以质量服务为核心,全方位地满足消费者不同需求的大服务体系。

全面贴近市场

要实行大服务的战略,首先要求企业内部各环节对客户和市场反应迅速。春兰集团一直在调整组织,使价值链中的关键业务单元贴近市场,并建立各环节间的信息快速反馈机制。
春兰集团是中国最早生产空调的厂家之一,1985年就已经开始大规模地生产空调,产品一直供不应求。“在当时,”李家成先生回忆说,“经销商们蜂拥而至。”春兰集团当时销售上实行的是“受控代理制”,主要是协调一些超大型代理商的销售范围和营销政策,通过他们再往下面进行强力分销,俗称“大户制”。
“受控代理制”的好处是厂家比较省心省力,缺陷是对大户的过度依赖,导致厂家对市场反应迟缓,以及经销商执行厂家策略的迟缓,甚至混乱。
因此,春兰集团从1997年开始果断地进行将销售组织从“受控代理制”到“终端制”的变革。尽管当时空调销售形势仍然一片大好,春兰大力转向自身的终端网络建设、终端现场建设。
这项变革惹恼了“销售大户们”,他们不再热心推销春兰空调,使得春兰在市场上的声势比往年小了很多。但春兰仍坚定不移地执行这一战略变革,现在春兰电器集团已建设了59家办事处、1000多家星威春兰专卖店,以及由春兰管理的6000多名导购员队伍。现在,通过春兰电器集团控制的终端的出货量已达到年销售的60%。
“终端制”的成功建设使春兰拉近了与终端消费者的距离,对市场掌控和反应能力有了脱胎换骨的变化。当空调市场竞争白热化时,春兰第一个对海信空调的降价做出反击。
春兰集团的工厂也开始尽力贴近市场。以前春兰集团的工厂只管埋头生产,产品一下线就交由销售公司储运、销售。然而,销售公司一个大平台,面对春兰电器集团的16家工厂,很难对各工厂照顾得面面俱到。
2000年下半年,春兰集团做了适度调整,工厂内增设市场科,由客户经理与销售公司配合,及时掌握市场动态。并且,销售开票、提货之前的仓储和运输仍交由工厂负责。
春兰集团空调器厂的张顺强副厂长深有感触地说:“这个调整对工厂来说,一下子觉得离市场近了很多。对于成品质量的保持、销售的进度等心中随时有数,能感受到市场上的细微变化。我们现在可以做到精细化管理,仓库容量一个一个地算清楚、一平方米一平方米地算清楚。发货坚持先进先出原则,极大地提高了仓库利用率。”
对于售后服务系统,春兰集团也作了调整,使其对客户反应能做到一触即发。在原来的售后服务管理系统中,有的是独立的服务公司,有的是合并在销售体系中的。这种格局很容易造成客户服务的混乱。
体系理顺后,春兰电器集团建立了3级回访机制:要求服务单位(如零售商)在空调安装当天就进行电话回访,将情况报管理中心。驻外管理中心于次日再回访,了解产品安装后的运行状况。春兰电器集团800服务热线会再次电话回访用户,了解当时的服务规范和客户满意度。
依托完善的售后服务体系,春兰电器集团开通了全国电脑联网的“多功能用户信息系统”,该服务系统包含服务规范、产品质量和需求信息等,信息每天更新,使春兰集团每天能掌握千万个最终用户的诉求。
春兰电器服务中心沈华平副主任解释道:“通过这个系统,我们不但可以了解3000个网点的服务规范,而且我们还把质量信息交给总工程师办公室,以改进设计和生产。另外,每个用户的档案信息中都有产品编号和经销商名称,销售部门可以利用这个系统监控、管理经销商窜货问题。”
除了把组织推近市场,春兰集团还建设了强大的内部信息管理系统,以使企业的后台也能对市场做出快速反应。1998年,春兰集团成功地建立起了包含生产计划、物资管理、财务管理、资产管理、会计管理、分销管理等模块的ERP系统。凭借这一整套运行模块,企业价值链衔接更流畅,春兰集团劳动生产率提高数倍。
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