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管理就是责任


□ 孙秀惠


他曾经与杜鲁门、艾森豪威尔两位美国总统共事过,成为美国管理界永远的佳话;他自20世纪前半叶至今都一如既往地受到管理界与企业界的普遍尊敬,一生著作不辍。这个人就是美国著名的管理大师彼得·德鲁克,他今年已整整95岁了。去年7月9日,德鲁克接受了总统颁赠的美国最高荣誉勋章“总统自由奖章”。他也在去年生了一场病,从教职中退下来并在美国加州克莱尔蒙特深居简出。因为体力不支,他很少接触媒体。在《德鲁克谈未来管理》中文版出版前夕,他破例接受台湾《商业周刊》的邮件采访。德鲁克对所有的提问都亲笔书写了详细的回复,这在过去5年中是绝无仅有的第一次。
问:您一生研究管理、书写管理不辍,对管理有着非同寻常的深刻理解。那么,有哪些管理的信念是您这么多年来从未改变过的?
答:关于这个问题,我只有一句话:管理不是阶层高低,而是一种责任。尽管我终身研究管理、书写管理,许多观点也在不断地更新、完善,但在这个观点上,我始终没有任何改变。
问:您为最近即将出版的这本《德鲁克谈未来管理》写了一篇序文,当中提到:有一种方法,可以帮助管理阶层平衡目前的绩效与未来的期望。您将这种方法称为“远眺窗外”,意思是去寻找已经发生但还没有产生全面冲击的变动。您认为这种方法的成效最好,尤其是在世界上变动最为快速的地方,也就是台湾、香港、新加坡、马来西亚与印尼等地的华人社团。您可不可以指出这种趋势?
答:毫无疑问,这是一个大问题,我只可以指出几点方向:
人力资源的变化。125年前,当大型企业首次问世时,能够模仿的惟一组织结构就是军队:以层级为主,强调指挥与控制。而未来的模范则是交响乐团、足球队或是医院。我相信,我们正朝向更专注的组织发展,而且建筑在更明确的企业价值及个人目标之上。
真正的全球化经济已经取代了西方独霸的局面。在全球思维的影响下,已经有两项转变凸显出来:一是跨国、跨区域的整合;二是信息的密集化。未来的跨国企业不可能是制造业公司,服务业经济正走向跨国性。在日本256家的公立医院中,多数是由芝加哥一家维修公司负责维修及管理。在曼哈顿,几乎每家大型办公室大楼均由一家位于丹麦的阿尔路斯维修公司负责维修及管理。在迄今所有的变迁中,变化最迅速、最广泛的是世界金融体系的改头换面。金钱就像信息,不受国家的阻碍,也不存在社会习惯的差异。同时,全球经济也是难以管理的,你只能发展信息处理的能力,以便随时搜集更多的信息,作为你决策时的参考。
一言以蔽之,企业的存续依靠的不再是所有权与控制权,而是基本的策略。过去的公司与未来的公司在客观上存在着本质的不同。过去的大公司会在明确的范围内控制一切,完成任务;在未来的信息型组织中,人们在绝大多数情况下必须进行自我控制。目前,命令与控制正在逐渐消失,委外工作人员纷纷出现。这类人员在未来数年内会大幅超过机构员工,他们不是接受控制与命令的一群。公司现在讲究的是策略,包括财务目标、信息目标,以及如何透过伙伴关系来合理使用知识工作者。
每一项新科技蓬勃兴起之后,必然与每一个企业领域产生各种互动。产生这种互动的基础变化究竟是什么,未来中国是继续蓬勃发展还是逐渐走下坡,这些都是全球思维应当高度关注的趋势。
问:现今世界变化非常快速,很多企业领导人都为无法有效地复制或转移自己的成功经验而感到苦恼。关于这一点,您是怎么看的?有什么具体建议?
答:事实上,你没有办法“复制”或“转移”经验。譬如,你闻到一朵很香的玫瑰花,这样的独特经验是无法“复制”、无法“转移”的,每个人都必须自己去闻玫瑰花。
最大的挑战在于:透过组织的设计,系统地提供精确的管理实务经验(而非所谓的成功经验)给年轻一辈的经理人,使他们从中得到启发,并在实际管理中创造出属于自己的模式。对于未来非中心化的组织以及随任务而编制的组织来说,这一点尤为关键。对于工厂的员工或公司的行政人员,则是透过我过去6年一直倡导的“自我管理社群”来达到有效的自发运作与组织运作。
因此,我必须再强调一次:任何经验都是无法“复制”或“转移”的,只能靠自己去探索、去实践、去感悟
问:在您眼中,21世纪的第一流的领导者与20世纪的领导者之间存在哪些区别?前者需要具备什么特质?
答:毫不客气地说,现今许多关于领导问题的讨论都没有什么让我感觉特别深刻的。我曾经跟政府部门许多领袖(包括杜鲁门与艾森豪威尔总统)一起共事过,也跟企业界、非政府非营利组织(例如大学、医院或是教会的领导者)有过许多相处的经验。
我可以肯定,没有任何一位领导者是完全一样的。一般说来,成功的领导者只有两点共同的特质:第一,他们都拥有许多自己的追随者(并不是管理阶层就一定是领导者,领导者一定要有追随者);第二,他们都能比较轻松地得到这些追随者很大的信任。
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