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有章可循的大客户开发管理


□ 赵晓飞


中国的买卖关系管理经历了一个“产品出售”——“销售产品”——“关系营销”——“品牌营销”的过程,已由单纯的产品销售发展到现在的立体式战略营销。国内市场的巨大是人所共知的事实,中国市场的分割态势也是大家心知肚明的。国内市场已经开始在各行各业里不同程度地出现了饱和,包括产品的饱和、服务的饱和、成本的饱和等。经销商的力量越来越雄厚,消费者的需求和购买行为也越来越复杂。产品的有效生命周期更加短暂,替代的廉价商品层出不穷,竞争者越来越多。种种迹象充分表明,不管是生产商还是经销商,抓住企业的“命根”——客户始终是唯一的出路。
客户关系管理(CRM)这一概念随之而出,CRM(Customer Relationship Management)是以客户为中心的营销整体解决方案,其重点是赢得客户、赢得人心。赢得人心不仅局限于满足需要,更在于保持客户忠诚度。这就在客观上要求企业必须把资金、人才、管理等集中在这个关键问题上。CRM包括销售自动化(SFA)、营销自动化、客户服务自动化,再加上CALL CENTER(客户呼叫中心)或800免费电话等概念和方式方法的应用。从本质上说,以客户为导向的企业营销是大势所趋。然而,外资企业或本地企业在中国以失败而告终的例子不在少数,中国企业的寿命能超过5年的也少得可怜。很多企业都看到了中国市场的前景,但却没有看清楚中国市场的本质。中国有无数的城市,每一个城市就是一个市场,每个地区的人口、消费习惯、人均收入等等都不一样。客户也一样,个性化的需求在手机爱好者身上便可以看出,很多消费者都是半年换一部手机。用同一种服务方式来对待所有的消费者,这种做法的结果就是事与愿违、适得其反。准确地说,应该是:“每一个客户就是一个细分市场。”然而,事情并非我们想象的那么简单。客户那么多,而且每个客户都是经过千辛万苦才开发出来的。但是,事实告诉我们,按照20:80原则,实际上对我们有用的客户却只有20%。于是,我们把客户分为三种来加以区分:一是VIP客户,能给企业创造最大的价值、最大的利润;二是MGC客户,最具有潜在的增长性;三是MZ客户,可能给企业带来负增长。很显然,我们必须开发好VIP客户,尽快挖掘出MGC客户,并迅速抛弃MZ客户。
因为有了这样的分类,现代企业几乎颠覆了传统的“一视同仁”的观念,转而实行差异化的个性服务。于2002年进入上海的花旗银行浦西支行让很多中国人大跌眼镜。与国内银行不同的是,上海花旗银行浦西支行的营业厅分为上下两层,现金柜台却被安排在了二楼,而方便大众服务的一楼则被设置成“一对一”理财咨询服务柜台和VIP服务。这样一来,那些只想存取现金的人只能花点时间爬到二楼去了,而相对有闲钱有投资理财欲望的客户则可以在一楼享受“一对一”的个性化服务。同时,花旗银行还规定,总存款低于5000美元的客户还要收取6美元/月的服务费用。很显然,这样的策略和中国银行所奉行的传统服务是截然不同的。可以预见,“一对一”的营销战略将会成为主流方式。一对一的核心就是:从传统的“市场份额”转变成实用的“顾客份额”。很明显,单纯的市场份额很大程度上是导致价格战和利润下跌的罪魁祸首。所以,强化对这20%的大客户的管理应当成为我们研究和管理的重点。
所谓大客户(Key Account),确切地说,“对企业具有战略意义的”就是大客户。当然,大客户的管理和大客户的销售是完全不一样的。大客户的管理范畴很广,但它的目的只有一个,那就是“为客户提供持续的个性化服务/产品”,以此来满足客户的特定需求,从而建立长期稳定的大客户关系。大客户管理必须和企业整体营销战略相结合。大客户通常是某一领域的细分客户,其管理和传统的大众客户管理相差甚远。大客户管理能够最大化地满足顾客的需求,自然很容易被我们的顾客所认可。

一、 大客户关系发展的类型

普通大客户:这类大客户是由大客户经理与采购方的PMU(决策单位)的关系来组成的,主要是一些小值易耗的行业,如文具零售企业等。
伙伴式大客户:这类大客户涉及的双方人员较多,包括双方的财务经理、物流经理、销售经理、总经理等,在成本核算等领域进行多方面的合作。
战略性大客户:这类大客户涉及的人员和组织是彻底的,从最基层的销售员采购员到高层的CEO、董事长,并成立不同部门的联合小组,包括产品研发联合小组、财务联合小组、市场营销联合小组、简易单品生产车间、董事会联合会议等,还设有专门独立的合作办公室。

二、大客户部在公司中的地位

大客户部在公司的地位高低主要取决于公司对大客户开发和维护的决心,大客户部因为掌握着关系企业生存命脉的顾客而日益显得重要。大客户的管理和普通客户的管理是不同的,这个部门经常独立于营销体系中的区域管理制度,直接归属总经理或成立大客户事业部的总经理管理。大客户部在和公司其他如财务、物流、市场、采购等部门的沟通协调中理应享有特权,但这正是当前众多已经设有大客户部的公司未能做到的。在这一方面没有给予充分的权力,这样的大客户部就是名存实亡的。在花费了前期相当高的费用之后,大客户部却没有实际的权力,没有发挥出最佳的价值,这正是大客户管理最致命的问题。如果一个大客户部经理负责公司25%的收入来源,那他期望在公司得到较高的地位和报酬也就不会令人吃惊了。现在,大客户经理流行的报酬体系都是底薪和佣金各占一半。根据行业、公司的大小和该部门在公司的重要程度,其底薪差别也很大,从4000元到10000元不等。大客户部在公司的组织架构中也出乎很多人的意料,常常和CIO、CFO、CHO排在同一位置上,其地位由此可见一斑。
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