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失去的十年——日本企业文化危机探因


□ 王宗胜


世纪70年代,日本经济发展使全球瞩目。但到了90年代,却一路萧条,GDP甚至出现负增长,各项改革收效甚微。因此,20世纪90年代被日本视为“失去的十年”。我们不禁要问:日本究竟怎么了?除去政治、经济等因素外,原本风光一时的日本企业文化是否也出了问题?

一、日本民族文化的寻根:“座文化”

日本民族的“座文化”实际上是一种将人与人之间的关系缩小至能触摸到肌肤的聚会文化,用“茶道”的专业用语来讲,就是“设座”,目的是求得主客一体的同感。为了获得这样的效果,与座者都要成为“茶道”中的演员。韩国李御宁在《日本人的缩小意识》中曾经生动地描述了这种情景:在日本,人们把茶室主人的演技称为“主人态”,把客人的演技称为“客人态”。主人的姿态主要表现在端茶、点茶等细小动作上,客人一方则遵循着喝茶的一套程式——用欣赏的眼神看茶器、用固定的台词和主人交谈。受招待的客人可以在点茶的全过程中深刻体会主人是如何真心待客的,而主人也能从客人那种恭恭敬敬的品茶动作中充分体会他的心情。所以,“座”既不是主人的,也不是客人的,而是命运共同体的连接点,主人并不仅仅是为客人服务。
从某种意义上讲,茶文化是一种聚会文化。聚会中,特定的狭小空间(四张半榻榻米)拉近了所有在座者的情感距离,达到了“一致”的效果。从这个意义上讲,没有茶仍成“茶道”:只要“茶道”的程式不变,仍然具有同样的效果。此时,茶已经失去了本来的含义,追求的只是“茶道”这种氛围。这种“座”文化具有神奇的魔力,日本的“家族式管理”、“团队精神”、“凝聚力”等在很大程度上都发源于此。
但是,在“座”文化中,由于日本民族主流文化刻意提倡内部“一致”与“同一”,使所有与座者都成了演员。每个人都必须抑制自己的部分言行(因为他的言行不仅仅是他自己的),甚至为求得团体的认可而进行表演。有人说,“日本人是团体动物”,此话不假。在当今世界主要民族中,还没有哪一个民族能像日本民族那样刻意追求团体一致。它的优点不用赘述,而它的缺点也是不容忽视的。在某些方面,它的缺点已经抵消了由优点带来的好处。
企业文化属于亚文化范畴,而企业文化的形成和发展无时无刻不受到本国母文化的深远影响。日本企业文化最有特色的活力部分莫过于“团队精神”、“终身雇佣”、“年功序列”、“企业工会”,而这些都与“茶道”与“设座”有着十分密切的关系,同时也受其消极影响。例如:
第一,决策时过于追求一致,往往需要从上到下各个环节、各个层次一致认同,从而导致决策速度缓慢、协调“费用”昂贵。最严重的是:很多有创造潜力、有长远眼光的想法最终都成为“一致”的牺牲品。
第二,营销时热衷于在自己与消费者之间设“座”,想尽一切办法使顾客满意,拘泥于一切细微处。营销过于偏重“拉式”策略,而忽视“推式”策略。这样,一方面难以对顾客需求进行引导,另一方面产品缺乏创新。再者,由于一些消费者热衷于追求自身的忠诚,买入很多自己并不适用的商品,一定程度上扭曲了市场需求。
第三,企业与工会的关系比较和谐,企业工会在协调雇员方面起到了很大的作用,这也是日本工人很少罢工的原因。但这也限制了人才的流动,人力资源很难通过市场调节来达到优化配置。
第四,受雇佣方与雇佣者亲密一体,终身雇佣,“座”文化的特点表现得淋漓尽致。终身雇佣虽然保证了受雇佣方强烈的归属感,但毕竟还是弊大于利。一些员工进入企业后,竞争意识薄弱,危机感迟钝,再加上实行“年功序列制”,上进动力明显不足。另外,“年功序列”很有论资排辈的意味,使一些年轻有为的人很少在他们最具创造力的阶段获得重要的职位来发挥自己的才华。值得注意的是,当一些外国研究者对日本的终身雇佣制青睐有加的时候,日本岛内却兴起一股逆流,越来越多的年轻人在就业时选择更高的流动性,而不是终身雇佣。

二、日本民族文化的新困境

自身文化的异化与迷失
尽管有很多国家正在学习日本企业文化,但日本企业文化赖以产生、发展的日本民族文化却出现了异化和迷惘的趋势。如今,在日本有一种强烈的想得到西方特别是美国认可的愿望。我们在日本到处可见青年人染黄发、说英语,对日本传统习俗持一种反叛蔑视的态度;到处可见日本人对白种人真诚友好,对黄种人、黑种人表面上点头鞠躬,骨子里却充满了日式虚伪。
《丑陋的中国人》一书的作者柏杨在接受采访时说:“整个人类文化正在走向宽容。”可是,这话却不可用在日本人身上。有一位哲人说过:“一个人如果不能反省,就不会进步;一个民族如果不能反省,就不会走向未来。”而日本恰恰是一个不愿反省、也不敢反省的民族。德国总理可以在被纳粹屠杀的死难者纪念碑前屈膝跪倒,承认“我有罪”;日本首相却可以一面忙着参拜靖国神社,一面叫嚣“我有功”。
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