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干部队伍分期管理思考与探讨


□ 边峰海
干部队伍分期管理思考与探讨图片1
干部的成长与进步有其自身的规律,组织部门根据这一规律对干部进行考察、培养、教育、任用、考核、监督也是一门技巧和学问。干部管理的时机、方式、内容、力度决定着干部管理的效果和效率,适时适度的管理可使干部尽快成才,尽快将干部资源这一优良的人力资源转化为企业的核心竞争力;不当的管理可能会推迟干部成才期,甚至使干部的管理生命夭折,导致一个部门和单位人力资源的浪费和管理效益的流失。在干部工作中,可将干部分为备用期、成长期、成熟期、退岗期进行分期管理,发挥干部资源在激烈市场竞争中的关键作用。

一、备用期管理

备用期是指纳入干部管理部门视线到正式任用的期间。这一期间主要做好以下几项工作:
1.考察工作。考察一般分为静态考察和动态考察。静态考察主要看学历、资历、专业、年龄和历史评价;动态考察主要看为人品行、思想素质、组织能力、协调技巧、应急能力、身体素质、处事风格、气质性格等。操作中以动态考察为主,静态考察为辅;静态考察划圈子,动态考察选对象。
静态考察中,重学历而不唯学历,具备管理岗位所需的知识即可;看资历而不唯资历,具备岗位所需的经验即可;考虑专业因素而不局限于某一专业,能用管理优势弥补专业不足也可考虑;注意历史评价更注重现实表现;考虑年龄因素同时看身体现状,年龄上限一般不突破,但并不是越年轻越好,年龄适中的人选可能上路更快。静态考察要坚持实事求是的用人思路,避免不切实际的框框将可用之人埋没。
动态考察中,德才兼优者当然入选,但在干部考察实践中往往受选择范围的限制,十全十美者很难遇到。这就要求组织工作者有所取舍和侧重,用科学合理的方法选择最合适的人才,防止为寻找最好的人才而错过合适的人选,最后徒手而归。这就要求处理好几个关系:
德与才的关系。大家都知道德才兼备是圣人,有德无才是庸人,有才无德是小人。组织部门即使圣人难求,也不会让庸人误事、小人坏事,真正要做的是选择有一定的德兼有一定的才的人。为实现这一点,实践中具体做法是初选时看才不看德,以才为标准选人;终选时,看德不看才,在初选的基础上以德为标准最后确定,这种方法简便易行,既能防止德才权衡带来的困惑,又能及时选出德才兼备之人。
主流表现与偶然表现的关系。一个人在生活和工作中往往表现出多重品格和多重性格,不同的环境会有不同的表现,不同的事件表现出不同的能力,不同的单位留下不同的评价,透过现象察其本质,会发现其本质的多重性,这就要求组织工作者区分其主流本质和偶然表现。一般说来,能力表现应取其峰值,出色完成一次任务即可说明其组织能力,即使后续的工作失误往往是由环境造成的;品德表现应取其谷值,优秀的表现往往是伪装出来的,拙劣的表现往往是本性流露。
2.培养工作。培养工作一般分为普遍培养和重点培养。普遍培养满足长期后备干部需求,重点培养解决近期后备干部需求。普遍培养应注重品德思想素质的培养,良好品德的养成难以在朝夕之间完成;重点培养应注重管理技巧训练,管理思路一旦形成便可固定地发挥作用,管理技巧一旦悟到便可反复运用。更多的重点培养是在干部的成长期实现的,普遍培养应注重以下几点:
为后备干部提供健康有益的工作环境。这里的环境主要是一个单位的文化环境,其中包括单位风气、人际关系、现任领导的工作习惯和工作作风、队伍的精神面貌等。一个单位或一支队伍的风气和习惯可以延续许多年,从一个单位先后提拔的干部工作作风相似正是管理环境的作用。组织部门要有意识地将后备干部放在风气正、进取意识强的环境中工作,用优良的文化环境潜移默化地熏陶后备干部。
及时轮换岗位,适应不同工作,提高不同技能。实践证明,后备干部早期的岗位轮换对干部后期成长有重大影响,即使专业距离大的岗位也要安排短期的了解性上岗。如一个刚毕业的学生不到钻井组工作,可能一生都没有机会去体验钻井工作,即使当了队长、科长也只能作为管理者出现,去管理自己陌生的业务。
及时安排理论培训,补充和更新知识。
3.潜能评价。对后备干部的评价主要是对其潜能进行评价,与在职干部的绩效考核相比,有更多的不确定性,有更多不易把握的因素。在实践中对后备干部的潜能评价可通过以下途径实现:
事件分析。后备干部不在管理岗位难以为组织部门提供评价其管理能力的机会,但是组织部门可以捕捉其在下级岗位上对个别事件的处理过程,发现和评价其管理能力。如在白洋淀冬季施工中,由于条件艰苦,部分季节工拒绝出工延误生产,一名队副经理从抓骨干季节工入手做工作,仅用三个小时就做通工作,季节工写出了书面出工申请,及时化解了危机。组织部门通过此事对其组织协调能力和应急能力做出评价,并据此推荐为队经理,该同志在事后的工作中表现出了优秀的管理能力。
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