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小商品赢得大市场



南华制鞋有限公司的前身是具有50年历史的天津制鞋厂,1993年与香港南华集团合资。面对国内国际两个市场的激烈竞争,他们变外部压力为企业改革发展的动力,围绕打造企业核心竞争力,以文化创新为先导,促进企业发展战略的创新,把培育先进理念贯穿于企业生产经营管理全过程,从而使一个濒临倒闭的企业焕发了生机。目前,该公司已经成为世界几大名牌鞋的贴牌生产厂家。2002年,完成出口鞋130万双,同比增长23.8%;销售收入 1.2亿元,同比增长59.7%;实现利润670万元,同比增长10.3%。
“守旧必然死亡,寻求发展惟有创新。”改革开放以后,乡镇、合资、民营鞋厂如雨后春笋,给曾经辉煌过的天津制鞋厂带来严重威胁,各种矛盾也随之凸现出来:内销产品积压,出口订单不足,资金短缺,设备老化,机构臃肿,经营机制不活,员工观念滞后。新的领导班子认为,压力既来自外部,更来自内部,关键是长期计划经济体制下形成的思维模式及管理方式制约着企业的发展。要闯过生死关,必须弃旧图新,以培育先进的理念为先导,走一条全新的发展之路。合资伊始,南华公司推出了两项创新举措。一是实行管理机制创新。从调整机构、精简人员入手,建立内部快速反应机制;实行分配制度改革,管理人员按岗定资,车间按产能核定工资,实行最终产品计件承包。二是实行经营战略创新。抓住国际皮鞋市场由亚洲发达国家合地区向中国大陆转移的有利时机,跳出国内竞争小天地,实施“贴牌”经营战略,打进国际市场,抢占竞争的制高点。两项创新举措的推出为南华公司的发展奠定了基础。
“干就干最好的,有了梧桐树,就能引得凤凰来。”南华公司打进国际市场的目标是攻克顶级品牌。他们先是以锲而不舍的精神和完美的质量,获得了当时叫得最响、线缝鞋中工艺难度最大的美国“哈雷大卫森”的生产权,一炮轰开了国际著名品牌的大门。而后又向产品价位高、市场空间大的欧洲鞋市场冲击。1998年,一家客商拿来欧洲鞋样品请南华公司打样。这个样品技术含量很高,而且各项功能都要经过英国“SATRA”测试,一项不合格就不能通过,投产中一双不合格全部鞋子都得被退掉,因此令许多鞋厂望而生畏。但是南华公司视挑战为机遇,认为近似苛刻的质量要求正是打造过硬产品的有利契机,只有不断推出优质的产品,才能占领市场竞争的制高点。公司领导班子用“任何事情做才能成功,不做永远无法成功;事情不成功是我们努力不够”的理念统一思想,激活全体员工战胜困难、赢得商机的信心。历经7个月的顽强拼搏,他们终于拿下了第一张认证。而一家技术、设备都比南华公司先进的台资企业,在连续经过11次失败后退出竞争。
“七成而进,抢占市场每一块空间。”1999年,有一种新工艺注射鞋在国际市场出现。南华公司捕捉到信息后,立即进行多方面考察合可行性论证,在没有客户、没有订单的情况下,决定把握商机,上PU注射鞋。“富布”注射鞋是美国的第二大品牌工作鞋,生产厂家一直在国外,使用的是先进的“德士玛”设备。南华公司通过多种渠道与经销商日本川商公司取得了联系,客户带着疑虑让他们打样品。当他们夜以继日经过无数次失败取得试验成功,而且提前三天交货时,客户惊呼:“南华制鞋公司不是在跑而是在飞!”“七成而进”使南华公司在新工艺、新材料、新产品开发上领先北方同行业1-2年。目前,南华制鞋已成为多工艺、多视角、多方位的出口鞋生产厂家。
“塑造人品,干好产品。”南华制鞋公司属于劳动密集型企业,一双鞋有300多道工序,哪道工序出了问题都会影响产品质量和生产任务的完成。因此,公司从提高员工队伍素质入手,强化企业管理。一是倡导“用智慧的泥土和上人格的水,塑造高尚的灵魂”,达到做事和做人的有机统一。公司用“最大的竞争对手不是别人而是我们自己”的思想教育员工,车间墙壁和每一组机台前张贴着“无论成功与失败,无论顺境与逆境,人不输斗志,企业不输精神”、“成功的人找办法,失败的人找借口”等标语,并在全公司唱响“先进的队伍里,我要站在前列”的“冠军”精神。二是倡导“制度是铁,推动力是钢,意志是金刚钻”的管理理念,在制度的落实上下真功夫。公司每周对43项制度的执行情况进行一次检查,将检查的结果张榜公布,对违反制度的情况进行通报和经济处罚。为了不断提高企业的竞争力,他们制订了“无暇无疵,至精至美,以至爱的境界塑造至美境界”的20字质量方针,推行“索赔为零、退货为零、错码乱装为零、客户商检指令翻箱为零”的“四零”管理。经过几年的实践,南华公司形成了严谨 、高效、科学、有序的管理风格,从而以良好的企业形象征服了客户、扩大了市场。出口鞋销量平均每年以两位数增长,遍布五大洲十几个国家和地区。

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