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万向:从田野走向世界


□ 李胜基


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1969年,现在已是万向集团董事局主席,集“中国经营大师”、“中国改革风云人物”等荣誉于一身的鲁冠球,当时还只是一个二十出头的农家小伙子。30多年过去了,鲁冠球将一间铁匠铺打造成了一家拥有60多亿资产的国家级大集团,树起了“万向”这面旗帜。多年来,万向始终站在改革开放的前列,始终是一个改革的“弄潮儿”,各项改革往往领先一步,并且都获得了成功。现在,有许多人把万向誉为中国乡镇企业的一棵“常青树”,把鲁冠球称为中国乡镇企业的领军人物。

专业生产 规模经营

俗话说,穷人的孩子早当家,在当时计划经济夹缝中求生存的乡村小作坊早早地就体会到了生存来自对市场的判断。鲁冠球办厂之初就认准了一个理儿——别人缺什么就生产什么。于是,轴承、喷油嘴、拖拉机配件、万向节他样样都生产。无形之中,鲁冠球的企业竟锻炼出了一身及时响应市场的能力。就这样,小农机厂度过了10年,企业呈雪球似地越滚越大。鲁冠球有了设备,有了资金,有了人。到1979年,农机厂总资产达到382万元,产值达到316元,职工人数增加到400人。
从经营战略的角度看,鲁冠球在70年代所采用的策略实际上就是以市场为导向的多元化经营。这同当时国有企业只讲生产不讲销售、只讲产值不讲利润的方法形成了鲜明对比。企业是以获取利润为目的的,也渴望着发展壮大。但很多企业往往是在其扩大规模的时候走向了失败。究其原因,是其在企业需要发展时,未能及时调整经营方向,做出正确的战略选择。
当鲁冠球的农机厂需要更上一个台阶时,他意识到了一个潜伏的问题。尽管以市场为导向的思路没有错,但要是什么挣钱就搞什么,就很容易东抓一把西抓一把,结果必然是分散了有限的资金和技术力量。这对一个刚刚起步的企业来说是致命的,极不利于企业的长远发展。鲁冠球决定调整产品方向,集中力量走专业化生产的道路,以专业化为基础扩大企业规模,来赢得发展的空间。
专业化生产需要选好产品,这是一个慎之又慎的大事。鲁冠球开始对产业的竞争结构进行深入的分析。他发现,在所能生产的产品中,万向节(汽车传动轴与驱动轴之间的连接器,因其可以在旋转的同时任意调转角度而得名)有极大的潜力。当时,全国大大小小的万向节厂已经超过56家,几乎完全饱和。但80年代的中国正大搞公路建设等基础工程,这意味着汽车的需求量将加大。而万向节作为汽车上极易磨损且尤为关键的零件,也将有极大的需求空间。再进一步调查分析,更让鲁冠球兴奋不已——国内居然奇缺进口汽车的万向节!
产业的分析,使鲁冠球下决心将其他产品一举下马,专门生产万向节。于是,1980年,浙江萧山万向节厂正式挂牌经营生产了。
但该如何生产?为什么那么多家万向节厂却奇缺进口万向节?在这些问题上,鲁冠球显示出了一个成功企业家应有的远见和智慧。
实际上,当一个企业明确了经营生产思路后,还需要进一步进行战略的选择。战略选择一般有两种:成本领先和差异化。成本领先就是以低成本占领市场,一般要求大规模生产,并在管理方面对成本控制给予高度的重视;差异化则是通过产品的独特性来保护市场地位,如通过品牌形象来保持对用户的吸引力。作为专业化生产厂家,一般先采取的都是成本领先的策略,主要的力量和管理措施集中在如何降低成本上;当企业有了一定实力后,再逐步树立品牌形象。但鲁冠球反其道而行之,一开始就想到了如何树立品牌形象。他给他们的产品取名为“钱潮”牌,希望他们的产品能像钱塘江的潮水一样气势恢弘地流向世界
品牌形象以质量为根本,万向节厂挂牌的那一年,鲁冠球把价值43万不符合标准的产品送进了废品收购站,使质量意识深深地烙在每个员工的心中。从1982年开始,鲁冠球的产品先后被评为省优、部优,获得了国家银奖。
当然,鲁冠球并不因重视质量而忽视了成本。1980年到1989年期间,钢材提价1.3倍,煤提价5倍,而鲁冠球的产品价格却基本不变,经济效益年均增长40%。通过一系列管理办法,鲁冠球的万向节厂在80年代就凭着高质量、低成本,成了国内的行业老大,产品不仅占领了国内大部分市场,还远销海内外,企业也先后被评为“中国百家知名企业”、“全国质量效益型先进企业”。
目前,万向的资本扩张已经完全做到自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展。近几年来,万向资本总量扩张的渠道主要有四个:
1.股份合作制筹资。1984年,杭州万向节总厂开始试行股份合作制,鼓励员工将自己的积蓄投入企业,支持企业的生产经营和发展,到年底按利润分红。1986年,又吸收中汽投资公司等社会法人资本,完善了股份合作制。1988年,为理顺产权关系,明晰乡政府的投入,在资本结构中又出现了乡镇村集体资本。
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