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万向:从田野走向世界


□ 李胜基



1969年,现在已是万向集团董事局主席,集“中国经营大师”、“中国改革风云人物”等荣誉于一身的鲁冠球,当时还只是一个二十出头的农家小伙子。30多年过去了,鲁冠球将一间铁匠铺打造成了一家拥有60多亿资产的国家级大集团,树起了“万向”这面旗帜。多年来,万向始终站在改革开放的前列,始终是一个改革的“弄潮儿”,各项改革往往领先一步,并且都获得了成功。现在,有许多人把万向誉为中国乡镇企业的一棵“常青树”,把鲁冠球称为中国乡镇企业的领军人物。

专业生产 规模经营

俗话说,穷人的孩子早当家,在当时计划经济夹缝中求生存的乡村小作坊早早地就体会到了生存来自对市场的判断。鲁冠球办厂之初就认准了一个理儿——别人缺什么就生产什么。于是,轴承、喷油嘴、拖拉机配件、万向节他样样都生产。无形之中,鲁冠球的企业竟锻炼出了一身及时响应市场的能力。就这样,小农机厂度过了10年,企业呈雪球似地越滚越大。鲁冠球有了设备,有了资金,有了人。到1979年,农机厂总资产达到382万元,产值达到316元,职工人数增加到400人。
从经营战略的角度看,鲁冠球在70年代所采用的策略实际上就是以市场为导向的多元化经营。这同当时国有企业只讲生产不讲销售、只讲产值不讲利润的方法形成了鲜明对比。企业是以获取利润为目的的,也渴望着发展壮大。但很多企业往往是在其扩大规模的时候走向了失败。究其原因,是其在企业需要发展时,未能及时调整经营方向,做出正确的战略选择。
当鲁冠球的农机厂需要更上一个台阶时,他意识到了一个潜伏的问题。尽管以市场为导向的思路没有错,但要是什么挣钱就搞什么,就很容易东抓一把西抓一把,结果必然是分散了有限的资金和技术力量。这对一个刚刚起步的企业来说是致命的,极不利于企业的长远发展。鲁冠球决定调整产品方向,集中力量走专业化生产的道路,以专业化为基础扩大企业规模,来赢得发展的空间。
专业化生产需要选好产品,这是一个慎之又慎的大事。鲁冠球开始对产业的竞争结构进行深入的分析。他发现,在所能生产的产品中,万向节(汽车传动轴与驱动轴之间的连接器,因其可以在旋转的同时任意调转角度而得名)有极大的潜力。当时,全国大大小小的万向节厂已经超过56家,几乎完全饱和。但80年代的中国正大搞公路建设等基础工程,这意味着汽车的需求量将加大。而万向节作为汽车上极易磨损且尤为关键的零件,也将有极大的需求空间。再进一步调查分析,更让鲁冠球兴奋不已——国内居然奇缺进口汽车的万向节! ......
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