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为企业改革创新配置优秀的思想资源


□ 刘艳君


天津一汽夏利汽车股份有限公司是一家集整车制造、发动机生产以及科研开发于一体的股份制公司,目前拥有居于国内先进水平的冲压、车身、涂装、装配生产线,整车质量检测线,汽车发动机铸造及机加工生产线等,已具备产品开发和年产23万辆轿车、20万台发动机的生产能力,主要拥有“夏利”、“威姿”、“威乐”及合资品牌“威驰”、“花冠”等产品,产品遍布祖国大江南北,并成功出口美洲市场。
天一重组后,公司党委以“彻底实现从围绕到融入的转变,为企业发展配置好文化资源和思想资源”为指导思想,始终坚持深入贯彻落实“三个代表”重要思想,在改革创新中充分发挥政治优势,不断丰富其内涵,赋予企业两个文明建设成果更实在的内容。2003年,销车117335辆,实现利润1.9亿元,荣获一汽集团2003年度“第一汽车卓越绩效奖”和“思想资源配置实践奖”。在与“非典”进行的殊死斗争中,被天津市工业工委、天汽集团评为“一手抓防治非典,一手抓经济建设”先进党组织。

一、抗争、自强,在逆境中求发展

回顾公司十几年来走过的历程,有辉煌和成就,也有迷茫和艰辛。企业曾一度缺少运转资金、缺少专业人才、缺少精尖产品、缺少发展动力,生产经营举步维艰,作为上市公司,企业陷入即将被摘牌的困境。
面对危机,新一届领导班子授命于危难之际,确立了“融合、共识、共事”的方针,以遏制效益下滑、确保扭亏为盈为目标,谋求企业长远发展之计。班子成员用“三个代表”重要思想指导实际工作,从更新理念入手,抓员工思想意识的转变;用“学习、创新、抗争、自强”的企业精神和“狮子和羚羊赛跑”的生存理念,引领舆论、导向共识、凝聚人心,并启动了“三大工程”。
在“止血、输血、造血”工程中,把当时的公司喻为危重的病人:要保全生命必须实施手术止血,即堵住管理上的漏洞;要愈合伤口必须进行输血,即更新理念、创新机制;要恢复健康活力自身必须造血,即发挥管理效能。通过建立和完善各种机制和体制,公司不断恶化的财务状况得到有效的改善,在重组后5个月就实现了当月“现金流正值”的可喜成效,资金进入良性循环。
在“启航”工程中,把企业喻为“一条即将沉没的大船”,要尽快浮出水面全力航行,必须去掉身上臃物。企业对原臃肿庞大的机构进行了重新调整,完善了管理职能,减少了管理层次,理顺了管理流程,建立了管理体系。在分配体制上,由原来的“岗位技能工资制”改为“岗位贡献工资制”,薪酬体系向产品规划、采购、营销管理人员倾斜,工资收入与岗位重要度成正比,真正实现了企业收入看效益、个人收入凭贡献的合理分配机制。通过改革定编,公司管理人员减少10%,二、三线人员减少8%,使得企业人员结构比例更加合理。
在“110”工程中,围绕经济目标抓落实,通过实施 “一分钱工程,一秒钟工程,工作质量和产品质量实现零缺陷”,来打造用最经济的办法生产高品质经济型轿车的核心竞争能力。企业通过开展堵塞“21个漏洞”活动,使员工“齐心合力找差距,一分一厘算成本,争分夺秒堵漏洞,一点一滴降消耗”, 真正树立了“时不我待”的危机意识,增强了主人翁意识和责任感。当年仅采购成本一项就降低了6个亿。

二、探索、求新,积极开拓市场

在实施“三大工程”的过程中企业报、广播电视、宣传橱窗等宣传媒体发挥了舆论导向的积极作用。企业营销网络建设、组织均衡生产、降低成本、研发新品等方面的内容,成为企业宣传工作的重点。
在提高市场销售的预决策能力、加强营销网络资源建设方面,积极调整产品结构,不断推出新品,使企业产品的市场竞争力进一步提高。应对市场变化,公司多次调整了夏利系列和NBC系列的市场销售价格,在巩固、拓展原有产品市场份额、充分释放市场购买力的同时,也为完成销售任务作好储备。去年5月份,公司推出A系列夏利轿车,投放市场后订单源源不断,销售供不应求。今年3月份,又全新推出高配置的威乐轿车,同样引起消费者的积极响应,市场效果良好。
在提高生产保证能力、开展标准化生产方面,深刻领会丰田生产方式的精髓所在,以市场为导向,以信息化带动生产管理现代化。公司从全局出发,积极营建产、供、销密切协调的市场信息网络,抓好三者之间的快速衔接。在对品种、颜色、数量、配置、期限等因素统筹计划的前提下,通盘考虑生产前的各项准备工作,制定标准化生产计划,进一步改善生产秩序。
在降低采购成本、提高采购资源网络的竞争能力方面,继续围绕全年节约采购资金的目标,从多方面节约采购资金、降低成本。与此同时,还通过加大对供应商的整顿,积极完善采购体系建设,向供应商推行“采购的是供应商的能力”的理念,使供应商的质量保证能力和供货能力得以大幅度提高。
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