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创维集团:帮助员工成长


□ 吉善林


创维集团:帮助员工成长图片1
现在,创维想做一件事,就是要在全球供应链的主流中建立500亿的产业。
在创维,每天有500多辆40米长的货柜车进进出出,11000多名工作人员紧张工作。那么,创维是如何从刚开始创业时的100万发展到95个亿呢?这中间确实经过了一个非常艰苦的过程,在经营上突破了一个又一个节点。

第一个节点:企业如何转型

最初,创维人发现我国当时的电视机没有遥控器。这是一个非常令人振奋的市场发现。事实上,那时出国的人只要带回一个有遥控器的21英寸电视机,围观的人总是里三层外三层。于是,创维人就开始进行遥控器的生产。
1990年,创维的销售额迎来了珍贵的一百万。就这样,创维开始了供应链的第一个环节:进入深圳制造业,为世界众多电视机厂供应遥控器。
这时,创维面临的问题是产品需要不断地更新换代。就像农民种西瓜,今年西瓜丰收,明年大家都种西瓜,西瓜就不好卖了,要想赚钱就必须转种别的。
此时,创维开始面临第一个考验:企业如何转型。转型是异常痛苦的。创维人先是想做walkman,后来又想做14英寸电视机。但是,电视机不是十几个人就能做得了的,于是他们就从大学招聘人才,建立起了50多人的电视研究所。但出乎意料的是,经过6、7个月开发出的产品并不成功。当时,我国电视产业的技术主导正由晶体管转变为大规模集成电路。而在这个导向转变的过程中,创维的技术人才储备和预见是不够的,结果亏损了几百万。
这时,在茫茫的黑暗之中,突然有一个机会降临了。当时,香港一个全球供应的两大制造厂之一的讯科集团面临倒闭。它失败的原因是由于在扩建过程中订单非常饱满,后来投资过度,出现财政危机,被另一家公司收购。创维看中了该集团的技术人才,非常希望他们来创维。但当时的创维是一个100多人的小企业,待遇不高,所以谈判了几个月也谈不成。最后,创维决定把15%的股权送给他们,换取他们的加盟。人才到位之后,创维开始进行艰苦的产品设计。1992年,创维在德国的展览会上接到了2万台电视机的订单,接着第二批5万台……就这样,创维终于发展起来,先是100万、500万,然后是2000万。到了1993年,创维的营业额突破2亿元,创维电视也开始全面走向世界

第二个节点:企业上台阶

1995年,随着中国改革开放进程的深入,全世界的品牌大量涌入中国。而我国当时的国产彩电基本停留在14英寸和21英寸,外资品牌基本占据25英寸以上的高端产品市场。
创维开始进军大屏幕电视,但是失败了。大屏幕电视对品质要求非常高,创维的产品返修率远远高于松下的产品,企业一下子有2万台退货,价值6000多万元。
做企业就是斜坡上推车,没有力气的时候,惯性就能压死你。
在危机时刻,创维管理层把铺盖卷搬到工程部,跟技术人员一起攻克难关。同时,他们又利用在这个行业里多年来的积累,猎取了一些高级人才。几经努力,创维的大屏幕电视重新设计、重新上市了。投放市场后,产品质量过关,赢得了消费者的信赖,出口订单重新恢复。
1995年,通过技术创新,创维越过了又一个较大较危险的节点。

第三个节点:再造创维

创维在香港成功申请上市,一次集资12个亿。上了这个高台阶后,创维就开始考虑要进军百亿了。
在前进的道路上,不是每个梦想都会顺利地实现。这时,创维的一个干了几年的销售老总被同行以若干倍的薪水挖走,还带走一批销售骨干,使得创维进军百亿的梦想突然间破灭。这时的创维面临着前所未有的挫折和危机:客户由于销售人员的跳槽而大量流失;股价由3.2元一路跌到0.29元,跌了90%;员工对企业的热情急剧下滑;产品的品质也出现了一些问题。总之,当时的形势十分严峻。
在中国,很多企业今天可能很辉煌,到明天就可能关门。这是经常发生的事情,当时的创维也存在这种风险。
勇敢而智慧的创维人选择了再造创维。创维高层在一万多名员工中进行动员:整个家电的数字化进程还没有开始,但就在眼前。创维采取了一系列措施进行流程再造,把销售、研发、制造、服务改为产、供、销一条龙,成效显著。与此同时,还建立了长效的效绩考核机制。创维拿出相当部分的股权分给骨干和员工,让大家共享企业效益。通过一年的努力,创维终于扭亏为盈,销售额连续两年增长40%,由行业第6位上升到第3位
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