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我国电信企业如何防治“大企业病”


□ 王学人 张 立


一、“大企业病”的内涵及其成因

“大企业病”是指把企业比作一个生命体,在由诞生到死亡的寿命周期内出现的不正常、不健康的各种症状。它是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。1981年,他有感于自己的企业反应迟钝,公司的管理机能似乎相当衰退,于是把诸如此类的现象概括为“大企业病”。
从实际看,“大企业病”的主要表现有:一是企业决策迟缓,官僚作风严重;二是企业内部信息不畅,机体僵硬,机构庞大,人浮于事;三是企业安于现状,墨守成规,思想保守,缺乏进取和创新精神;四是企业管理松弛,制度不健全,内耗严重,人心涣散等。由于“大企业病”是一种“慢性病”,企业往往在不知不觉中患病,并诱发其它病症,导致企业渐渐丧失活力,甚至走向倒闭破产的边缘。
“大企业病”的出现是必然性与偶然性两方面因素共同作用的结果。从必然性方面看,支撑企业生命周期的五个子周期,即战略周期、人员周期、结构周期、产品周期和设施周期,它们各自的不同步发展必然导致企业生命力的变化,其结果是或者使其生命力得到延长,或者使其趋向加速衰退。从偶然性方面看,“大企业病”的出现则取决于特定时期的企业的产权结构及企业领导人的素质和判断力等因素。如果企业产权主体单一或不明晰,企业治理结构不完善,企业领导人缺乏进取意识或冒险精神,未能及时觉察企业内各种子周期以及企业外部环境的动态变化,并及时采取相应的措施来加以防范和治理,企业沾染“大企业病”就在所难逃。
纵观当今国内外企业,曾患上或正患上“大企业病”的例子屡见不鲜。国外著名的“胜家”公司、王安电脑公司已陷入“大企业病”中不能自拔,退出了经营舞台;克莱斯勒公司和IBM公司也经过一番大刀阔斧的改革才重现生机与辉煌。在国内,一些曾经叱咤风云的大型国企及民营企业等也深陷其中,风光大不如前。

二、当前我国电信“大企业病”的主要表现

近年来,随着我国电信改革的逐步深入和市场需求的不断膨胀,电信企业日益成为市场化的经营主体,保持了远高于同期国民经济增长速度的发展势头。电信企业无论是在总量规模实力上还是在技术结构、产品结构等方面都发生了显著的变化,迅速成长为各行业中市场集中度较高的巨型通信企业。但与此同时,随着电信企业的快速发展,一些“大企业病”的症状也开始在电信企业内部显现。

(一)企业法人治理结构尚未健全,电信企业内部人控制问题尚未得到有效解决
我国主要的几大电信企业虽然已经在形式上转变为企业,有的还建立了股东会、董事会、监事会,并实行由董事会聘任经理层的职能等,但由于在电信企业中国有资产所有者在操作中难以找到完美的尽忠职守的代理人,并且国有股权依然占有绝对性的控制地位,政府与电信企业的关系还没有得到根本解决,企业尚未形成对各级电信企业经营者的硬约束。这就导致电信企业内部人控制问题依然存在,有的地方还很严重。比如,目前电信企业主要经营者具有相当大的投资决策、人事分配等权力,但企业对其权力的制衡、监督和约束却还很不够,权责不相对称。缺乏对“内部人”的有效控制,就极有可能为企业经营者独断专行、任意妄为或无所事事提供条件,从而就很有可能损害到所有者的利益,最终使企业走向衰败。

(二)机构臃肿,人浮于事,企业内部效率低下
机构臃肿、人浮于事曾是东西方国家许多企业发展到一定程度之后的一大突出特点。从电信企业看,长期以来形成了“干部能上不易下、员工能进不易出”的特点。一方面,离退休员工数目不断加大,企业负担加重。另一方面,企业内部人浮于事,机构难以真正精简。尤其是当前的主导电信运营商都不同程度地面临着人员结构不合理、冗员过多的问题,使得劳动生产率大大低于发达国家电信企业的水平。同时,人浮于事和机构庞大也会导致企业内部不合理的分工和不合理的办事程序,这也降低了企业内部的运作效率。

(三)管理创新滞后,高速增长下掩盖着诸多隐患
电信企业规模的扩大,要求加强管理创新,以适应企业在新的发展阶段的需要。但在实践中,由于我国电信市场近年来买方市场的特征还不是很明显,加之还是寡头垄断的主体格局,电信投资生产很快地转化为现实需求。以“建设导向”、“投资导向”为特征的内向型粗放式的增长模式得以实现和延续,但内部管理没有得到应有的重视,在不同地方不同程度地出现了职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”,出现了本位主义、矛盾增多、协调困难的“失调症”,一些陈旧的规章制度和业务流程迟迟得不到修正,由此导致以市场为导向的经营模式流于形式而难以真正落实。
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