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黄昌梁:中国服装业还不能引导设计潮流


冬日的暖阳倾倒在浪比时总经理办公室里,黄昌梁右手握着鼠标在电脑屏幕上快速移动,打开一层又一层的窗口。每一组表格仅有两页,却总结了浪比时20年来的发展轨迹。
  而这20年,也是中国休闲男装发展的一个缩影。
  
  1989年,而立之年的黄昌梁就职于广东省联合食品中心,本来安逸的生活因为整个南中国的“下海淘金热”而感受到前所未有的危机感和机会。“那个时候流行停薪留职,下海创业,刚好有朋友做外贸工厂,他们愿意提供出口积压的服装给我寄卖。”
  不过,浪比时的前身不是地摊,黄昌梁选择在城东的高级宾馆的商场作为开始销售的柜台。“宾馆里的商场是商务男士最为集中的购物圣地,因为当时没有正规的写字楼,公司都是开在宾馆里。”
  买卖出口积压男装的初试锋芒为黄昌梁带来了商品经济的新鲜刺激和品牌化的冲动。这个时期,国内市场上并没有成熟的男装品牌,后来占据休闲男装霸主地位的不少男装品牌和浪比时一样,都在品牌萌生状态,大家面临的形势都一样:“销售渠道要扩大,就得有个品牌称呼,卖东西的人,最终总会想到建立自己的品牌。”
  “中国男人的服装风格有迹可循:文革前穿粗棉;1979年以后一窝蜂的流行化纤类和毛质进口面料;1990年,我把当时国际流行的棉布面料,通过水洗工艺改造加工,推出男装休闲穿衣新风格。于是浪比时这个品牌一炮而红。我坚定地相信,水洗棉服注定成为未来的穿着潮流。”
  事实验证了信念,直到今天,水洗棉工艺男裤仍然是中国男人挚爱的日常穿着,包括国内外大多数流行男装品牌的主打产品仍然集中于此。
  
  自建专卖店,不跟百货商场玩了
  
  意气风发的浪比时走向品牌扩张黄金期。随着产品种类的不断开发,1998年,在全国的二、三线城市拥有近60家加盟商。随后在北京、上海、成都等7个城市连开了7家分公司。
  福兮祸之所倚。
  好景不长,到了2000年,市场风云突变,大量国外注册国内操作的傍洋品牌涌入市场,占据百货商场男装楼层柜台。同质化竞争下,浪比时的品牌优势慢慢丧失,市场份额被一步一步压缩,到2002年,7家分公司全部停业。
  “跟市场作对是没有好戏唱的,在傍洋品牌风行的状态下浪比时只有两条路可走:要不就再造假洋品牌,参与‘假洋鬼子’运动;要不就退回来重新研究自己的市场所在。如何保证销路的畅通,是我用了好几年来思考的问题,其实矛盾集中在与商场的‘利益制衡’关系上。”
  这一分析,黄昌梁吃惊地发现,目前大多数商场从品牌赖以生存的亲密伙伴,变成了品牌淘汰的战场,当然这就是商业竞争。
  在中国经济刚刚起飞阶段,商场对于提升品牌知名度和价格保证是有效的。但是到了经济稳定发展期,面对分类营销的格局,百货商场正在处于非常尴尬的地位,黄昌梁不紧不慢算了一笔帐:“在商场开设一个销售区,商场分成占销售收入的30%,加上管理费、促销费、电脑费等等,将会抽去产品价格的50%多,而且商场的结算周期是60天,也就是说,一月份你卖出了一件服装,要到3月份才能收到款。”
  缺乏创新的模仿和追随策略的负作用逐渐显现,商场成为品牌产品同质化合作的卖场,这些都让现在所有的供应商不得不痛定思痛。黄昌梁总结教训,要跟百货商场合作,也要讲“利益制衡”,有钱应该大家赚,同时扩大品牌目标群和影响力,就要豁出去自己开专卖店经营。
  
  委托代工,改变设计部门职能
  
  渐渐地从商场柜台为主变为专卖店经营为主,黄昌梁承认直到现在,品牌仍然处于渠道转型期:“在多元化拓展的同时,如何保证管理的到位和各条通路的畅通,是目前浪比时和其他所有中国品牌面临的最大问题。”
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