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怎样当一个好总裁


□ 柳传志


怎样当一个好<a href=总裁图片1" />
要想做一个好总裁
第一点是要知道企业管理,知道企业外部环境总体是怎么回事;
第二点是要清楚你自己和你手下的人是什么样的;
第三点是要明白你想要什么样的人做这些事;
第四点是怎么培养这样的人。
联想的管理法则听上去非常简单,但实际贯彻起来却对管理者有着相当高的要求。
总裁在企业里一般都要做两件事:第一是制定战略,并设计实行战略的战术步骤;第二是带好员工队伍,让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了,企业就能向前发展。但在做这两件事情之前,还有一件更重要的事要办,就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子,否则你把事情布置下去之后,后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力,同时对第一把手也就有了制约。没有一个好的班子,就制定不好战略,就带不好队伍。所以,领导班子实际上是第一位的。联想把以上这些总结为管理的三个要素:一是建班子;二是定战略;三是带队伍。

正视国情

要在今天的中国当一个好总裁,还要有三要素以外的一个能力,就是对中国环境的适应和改造的能力。“社会主义初级阶段”的含义太丰富了,什么事情都是初级阶段,会有大量经济、企业之外的事情困扰我们。因此,总裁还要考虑到可不可以为了企业改造大环境。一般都改不了,那能不能局部改造我们生存的小环境?如果还不行,我们可不可以适应现在这个环境?将来条件允许了能不能马上相应做大的动作?这是在中国做一个好总裁必须考虑的问题。
机制问题是搞好企业的一个必要条件,但机制问题往往也不是由总裁决定的。如果花了半生的精力把企业办大了、办好了,一退休就什么都没有你的份了,这将是很难接受的。于是,就有了褚时健的59岁现象。对于这件事,我有同情的一面。他犯法绝对是错误的,但他犯法以前,做了18年好总裁,创造了上千亿的利税,这是多大一笔钱啊!但18年中他个人的总回报只有80万元,这太不相称了,是不合理的。这件事是不合理在前,不合法在后。违法绝对是错误的,但国家也应该反省。否则,这种事情以后可能还会发生。
根据我们的总结,国有经济的老板有四个方法跟国家斗。第一个就是褚时健这种做法,这是完全违法的。一旦被国家抓住,就彻底完了。第二个就是把企业变成一个联通管。比如,我在这里办国营企业,再让一个最得力的部下在别的地方办一个公司。然后,我把好的业务往他那边介绍,利润全都到他那边去,那里有我的投资,或者不投资最后分红。这样做没犯法,但这个企业能办好吗?第三个更被动一点,就是快退休的时候选择我看得上的人破格提拔来接我的班,这样可使我退休后的待遇能够继续保持下去。这种做法是最普遍、最经常的。但是,老总这么做,党委书记也这么做,常务副总也这么做,企业里有两个这么做就会形成宗派,就无药可治了,最终是把企业弄得一塌糊涂。第四个就是当一天和尚撞一天钟,不给你好好干,明哲保身,这同样搞不好企业。所以,机制问题不解决确实是一个大问题。
根据我们的研究,高科技企业必须把好四个大关口:一是观念;二是机制;三是环境;四是管理。管理固然重要,但在中国这种特殊环境中,老总不对前三个方面有研究,事情是做不好的。这就对老总有两个要求:第一是目标要高,要把办企业当成事业来干,这样才能受得住委屈,才能充满正气;第二是要有对环境一眼看到底的能力,要审时度势,把事情看清楚,知道办得办不得,后果会怎么样。联想对这两个问题特别是后一个问题进行了认真的研究。我们有一个专门的公关外联部,就是专门研究跟国家各个部委打交道,看怎么才能保持我们企业正常运作,怎么才能尽量得到国家的支持。这是一门学问,是中国的特殊情况,是哈佛课程里不会讲的。

管理三要素

一、建班子
战略要靠班子来制定,队伍要靠班子来带。所以,建班子是三要素中第一位的。班子不和,什么事都做不成。班子没建好,一般有两种情况。一种是“1+1<1”,就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。主要原因是无原则纠纷和宗派活动。一种是“1+1<2”,就是有了这个班子之后确实比你一个人强了,但远没有达到它应该发挥的能力。这主要是班子成员的积极性没有完全调动起来。怎么才能调动起来?积极性太高了,怎样防止互相碰撞?如何防止班子产生无原则纠纷和宗派活动?
这也并不难,核心就是解决好第一把手把企业的利益放在第一位的问题。如果你主动自律,严格要求自己,就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈,就可以对有可能产生无原则纠纷的苗头、有可能产生宗派活动的苗头大胆地进行批评。联想为了防止这种事情,采取了一些听起来很土的措施。
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