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接班疑云困扰中国企业


□ 王晓民


中国企业要想长期发展下去,无论是外部的市场还是内部的管理,都需要向领导层注入新的血液。于是,企业接班人问题就在国内成为骤然升温的热门话题。国内企业的领导者们已开始意识到这个问题对企业发展的重要性,特别是许多早年的创业者正面临痛苦的抉择。
企业如何培养自己的接班人?原本以为可以借鉴国内外成功的案例,而实际的情况是:国内的成功案例寥寥无几,而国外的成功案例即便照搬也很难落实,因为中国的企业在解决这个问题之前,还有许多“坎”需要解决。接班人的培养不是简单的领导任命,也不仅仅是家族企业的“子承父业”。不解决国有企业的产权和机制问题,不化解民营企业的“家族情结”,一切都只能处于单纯讨论的状态。
在这里,我们把接班人问题锁定在企业决策层上的人才选用问题。而在现实中,每个经理层的位子其实都面临着接班人问题,各个前线的经理都应有一个长期的接班人培养计划。
美国最新一期《财富》周刊指出,45%的董事会在评估潜在人选时没有正确的方法。同时,45%的公司董事会无法评估CEO接班人选问题。企业接班人问题已经成为全球性的课题,而中国企业的实际情况更具有特殊性和紧迫性。归结起来,目前我国企业主要采用了三种交接班模式:

家族式:子承父业

做百年老店,是所有企业家的梦想。在实现这个梦想的过程中,中国人和外国人选择的方式大不一样。中国的百年老字号通常只能父传子、子传孙,而外国百年企业的接班人则往往是在非血缘关系中实现交接班。
随着上个世纪80年代的一批民企创业者陆续走近暮年,中国家族企业纷纷进入领导人更新换代的“加冕时代”。鲁伟鼎(鲁冠球之子)成为万向集团总裁,周海红(周耀庭之子)担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团八个子公司中最大子公司的总经理,吴协东(吴仁宝之子)出任华西集团总经理,徐永安(徐文荣之子)担当横店集团董事长,格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤任CEO,茅忠群(茅理翔之子)在不声不响中成为方太厨具总裁……
“子承父业”似乎是目前中国民企最普遍的传接形式,很显然,这与我国历史悠久的农业文明存在着某种必然联系。回溯以往,大至“同仁堂”、“全聚德”,小至“王麻子”、“王致和”,我国的老字号无不是从小摊贩、小作坊等形式发展起来的。而在不发达的商业社会环境下,选择这种带有明显小农经济色彩的交接班方式,首先是创业者出于保证经营权和所有权不旁落的考虑,客观上也在一定程度上保证了经营理念的一致性,从而使一些家族产业成为百年品牌。当然,偏爱家族内部交接班的不仅是中国企业,外国企业也不少。 ......
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