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接班疑云困扰中国企业


□ 王晓民

接班疑云困扰中国企业图片1
中国企业要想长期发展下去,无论是外部的市场还是内部的管理,都需要向领导层注入新的血液。于是,企业接班人问题就在国内成为骤然升温的热门话题。国内企业的领导者们已开始意识到这个问题对企业发展的重要性,特别是许多早年的创业者正面临痛苦的抉择。
企业如何培养自己的接班人?原本以为可以借鉴国内外成功的案例,而实际的情况是:国内的成功案例寥寥无几,而国外的成功案例即便照搬也很难落实,因为中国的企业在解决这个问题之前,还有许多“坎”需要解决。接班人的培养不是简单的领导任命,也不仅仅是家族企业的“子承父业”。不解决国有企业的产权和机制问题,不化解民营企业的“家族情结”,一切都只能处于单纯讨论的状态。
在这里,我们把接班人问题锁定在企业决策层上的人才选用问题。而在现实中,每个经理层的位子其实都面临着接班人问题,各个前线的经理都应有一个长期的接班人培养计划。
美国最新一期《财富》周刊指出,45%的董事会在评估潜在人选时没有正确的方法。同时,45%的公司董事会无法评估CEO接班人选问题。企业接班人问题已经成为全球性的课题,而中国企业的实际情况更具有特殊性和紧迫性。归结起来,目前我国企业主要采用了三种交接班模式:

家族式:子承父业

做百年老店,是所有企业家的梦想。在实现这个梦想的过程中,中国人和外国人选择的方式大不一样。中国的百年老字号通常只能父传子、子传孙,而外国百年企业的接班人则往往是在非血缘关系中实现交接班。
随着上个世纪80年代的一批民企创业者陆续走近暮年,中国家族企业纷纷进入领导人更新换代的“加冕时代”。鲁伟鼎(鲁冠球之子)成为万向集团总裁,周海红(周耀庭之子)担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团八个子公司中最大子公司的总经理,吴协东(吴仁宝之子)出任华西集团总经理,徐永安(徐文荣之子)担当横店集团董事长,格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤任CEO,茅忠群(茅理翔之子)在不声不响中成为方太厨具总裁……
“子承父业”似乎是目前中国民企最普遍的传接形式,很显然,这与我国历史悠久的农业文明存在着某种必然联系。回溯以往,大至“同仁堂”、“全聚德”,小至“王麻子”、“王致和”,我国的老字号无不是从小摊贩、小作坊等形式发展起来的。而在不发达的商业社会环境下,选择这种带有明显小农经济色彩的交接班方式,首先是创业者出于保证经营权和所有权不旁落的考虑,客观上也在一定程度上保证了经营理念的一致性,从而使一些家族产业成为百年品牌。当然,偏爱家族内部交接班的不仅是中国企业,外国企业也不少。
在欧美国家,大部分中小企业是家族企业。世界500强企业中,家族企业占了40%。据统计,目前在我国大陆的非公有制经济中,家族式经营的企业至少占到90%,在沿海地区比例更高。家族企业具有独特的优势:一是决策速度快,一旦董事长做出战略决策,能很快付诸实施;二是管理成本低,工作与生活的重合,使成员之间比较容易沟通。

行政式:上级任命

顾名思义,和家族制模式不同,采取行政式交接班模式的都是国有企业。其中,引起关注最多的交接班案例恐怕就是青啤的彭作义之死了。
曾引发了中国啤酒行业“狂飙突进”式购并狂潮的青啤老总彭作义,三年间一路攻城略地。正当他踌躇满志地憧憬着在自己手中完成中国啤酒业的整合之际,一个意外使这一切突然停顿,喜爱游泳的他在青岛海滨游泳时突发心脏病不幸去世,终年56岁。消息甫一传出,香港股市青岛啤酒早盘末段下跌4.55%。
彭作义遽然离去,人们最为关注的是他的继任者。事实上,其后的继任者的出现多少有些仓促上阵的架势。

培养式:内部选拔

这里提到的“培养式”就是按照既定的接班人计划,寻找或者培养一个认同企业文化并按这一原则去工作的接班人。而这一模式的范例则是公认的中国最成功企业交接案例——联想。
2002年,杨元庆领军两年的联想真正开始以一家“高科技企业”的形象出现在世人面前,在技术领域的布局与突破使得联想比过去有了不同的气息。柳传志当年确立了联想“贸工技”的发展路线,曾经备受争议。这个梦想,如今传到杨元庆手中,终于有了一个开始。选择杨元庆做接班人,柳传志至今仍十分满意当年的这个决定。
在选择接班人方面,柳传志始终坚持两点:
首先,企业接班人一定是来自内部,而不是“空降”。原因是要想把联想做成“百年老店”,做成一个基业长青的企业,就要求接班人具备很强的事业心。
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