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修剪的威力



分拆就像修剪植物。你如何确保植物处于健康状态?就是要定期修剪。你如何保证公司处于健康状态?就是进行不断修剪,分拆从核心部门长出的新部门。
每个园丁都知道,让树木保持生长旺盛的方法就是修剪。
但要让公司的“园丁”也明白这个道理——朝各个方向生长会削弱植物,同样也会削弱公司——似乎就很困难。
每小时、每天、每周、每月,典型的公司会扩张到更多产品、更多行业、更多分销渠道和更多价格点。公司成长和生物的成长一样,几乎无法被人看到。你无法看见草的生长,你也无法看清公司的成长。

企业无约束的成长和增长限制

以西尔斯·罗巴克公司(Sears Roebuck)为例,大多数人认为这是购买电器的好地方。但我们检查一下黄页可以发现西尔斯也出现在汽车、室内装潢、眼镜、驾校等其他业务中。当然,这些副业都是特许经营权操作,但它们还是需要付出管理时间和关注。此外,他们分散了西尔斯品牌的实力。当品牌代表所有东西时,就什么也不是。
而管理最终限制了公司最适宜的规模。你如何能管理一项自己并不了解的业务?
你当然办不到。此外,由于进化和分化,如果你今天能理解自己的业务,明天你却不可能理解自己的业务。
从长远看,事物总是变得日趋复杂而难以管理,唯一的解决方法是修剪。

橱柜规律

每天,我们的橱柜总是变得越发杂乱。解决橱柜问题的唯一方法就是定期整理和修剪。
物理学家认为在一个封闭系统中,无序程度总是会加强。换句话说,事物总是会变得越发无序。
这一过程的缓慢和潜伏特征导致了公司执行官误入歧途。仅以每一天的角度,很难看清分化在发生作用,只有回顾历史,才能看清分化的作用。不幸的是,到那时已经为时晚矣。
在园艺领域经常听到修剪这个词,但在会议室中几乎从未听说这个词。会议室中的热门词是扩张。我们该如何扩张我们的业务来增加销售额和利润。
方法之一就是兼并和收购。20世纪90年代后半期的并购浪潮席卷了美国企业界。但除了投资银行业,并购无一不是失败者的游戏。

好的兼并和坏的兼并

从战略角度看,兼并不一定就是坏事。当公司收购直接竞争对手时,发生的两件事都是好事。公司增加了市场份额,并且减少了竞争。
当公司收购另一行业的另一家公司时,发生的两件事都是坏事。品牌因为代表 一系列产品和服务而被削弱,并且管理能力因为控制范围的加大而被削弱。
不幸的是,后一种兼并赢得了很多赞成兼并人士的喝彩。增加公司产品线的“兼并”通常被认为是“良好配称”,扩张成了当前的热门词。
但看看戴姆勒奔驰集团和克莱斯勒公司合并组成的戴姆勒克莱斯勒集团,这简直是个灾难!自1998年合并以来,其股价下跌了约一半。
通常当品类分化时,公司应该将事业部分拆。这对事业部和公司都有好处,部分的总和大过整体。

升级神话

对企业界造成巨大破坏的另一个神话是“升级”神话。就是说,必须尽可能最冠冕堂皇地定义公司业务。AT&T之所以收购有线公司,因为AT&T不是“电话”公司,而是在“通讯”领域,这就得包括电话、电视、有线电视、卫星电视、互联网、报纸、杂志、广播和公关等各个方面。
但一家公司应该进入所有这些业务吗?当你扩大了业务范围时,你就在逆分化潮流而行。随着时间的流逝,你应该考虑缩小你的业务范围并修剪你的公司。虽然这个建议和传统背道而驰。

“营销近视症”

《哈佛商业评论》1960年 发表了西奥多·莱维特(Theodore Levitt)一篇题为《营销近视症》(Marketing Myopia)的文章,指责“目光短浅的管理层”把自己的行业限定的太狭窄,影响了接下来几十年的成千上万的公司经理人
他提出的典型案例是铁路业,认为他们“让其他运输方式抢走了可户,因为他们假设自己是在铁路业而不是在运输业”。
但事实上,我们有成功的航空公司、船运公司、卡车运输公司、出租车公司甚至一些成功的铁路公司,我们却不知道有任何成功的“运输”公司。运输是个融合概念,而这个时代的自然规律青睐分化。
在能源行业也是如此,我们有石油公司、石油管道公司、电力设施、燃气设施和许多其他类型的公司,但是没有哪家公司会自称为全球能源公司并使这个称号有意义。
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摘自:传播 2005年第10期  
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