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商界人士谈“赚钱”


□ 冯 蕾


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一个是曾经把肯德基带入中国的企业经营者,一个是世界顶尖咨询公司的高级顾问。他们探讨的是一个企业每天都会面临的最现实的问题——赚钱。

精彩观点

对“赚钱”的一种表述:只有在投资资本回报高于资本成本的时候,这个企业才是“赚钱”的。
连锁经营是“一本万利”的生意。这里的“本”并非“本钱”的“本”,“利” 也非“利润”的“利”,而是一种“基本”的模式被一万次地利用。
购并的最好时机是当你拥有一个很好的战略计划并发现购买某个公司会有助于这个战略的实现时,购并的成功主要取决于你是否是被购并企业的“自然拥有者”并能最有效地实现购并后的整合。

精彩对话
人人都知赚钱好,只是成本少不了。最怕年终一核算,所有利润不见了。
赚钱为什么
范星槎(麦肯锡公司高级咨询顾问,以下简称“范”):一个企业怎样才算是“赚钱”,每个企业都有各自的定义。通常来说,麦肯锡公司对“赚钱”的定义是:为股东创造价值。从投资资本回报的角度看,一个企业今年所产生的利润比去年多了或是少了并不是最重要的,重要的是所有投入的资本包括厂房、设备、流动资金等等所创造出的回报的多少。只有当投资资本回报高于资本成本的时候,这个企业才是“赚钱”的。
我们在为一些客户进行咨询时,往往首先衡量其财务状况,看企业是否在创造价值。很多经营者普遍认为,只要产出高于投入就是赚钱的。其实,这种看法并不全面甚至是误导的。事实上,股东在投资时,其资本是有成本的。假设这笔投资放在银行里的利息是10%,那么最简单地说,只有当回报高于这个利率时才为股东创造了价值。资本成本对于不同国家、不同行业都不尽相同,因为不同行业有不同的行业风险,不同国家也有不同的政策风险。将这些风险因素综合起来,结合企业的资本结构就可计算出一个加权平均资本成本(WACC)。根据这个资本成本,企业就可以判断自己是否“赚钱”、究竟“赚”了多少“钱”。比如,某企业计算出自己的税后资本成本达到15%,那么,只有当其税后投资资本回报率超过15%时,他的公司才算真正“赚钱”。
企业的决策都是针对目标的,如果目标定错了,经营决策也不会正确。很多国有企业曾经把产量作为第一目标,结果造成库存积压,卖不出去。后来,企业把销量作为第一指标,结果产品是卖出去了,但是钱收不回来,导致巨额应收账款的拖欠。所以,理解什么是真正意义上的“赚钱”,对中国企业是非常重要的。
王大东(罗杰斯公司董事长,曾任肯德基公司亚太区副总裁,以下简称“王”):若干年前,宝洁公司刚进入中国时,投入了大量资金进行宣传,甚至有媒体评论说他们是不惜血本地投入。事实上,没有企业是不计成本的。尤其是宝洁公司,他们最终的目的当然是投资的回收,这是基本的商业行为。当然,投资风险是有的。我们当初做肯德基也有风险,尽管做了市场调查,也可能不受欢迎,但我们是经过了精确的计算的。
规范化的大公司都采取数字化的管理,该做什么事,投入多少钱,都要用数字表达。这笔钱投下去,可能是一年收回,也可能是二十年收回,但在投入之前一定要算出来。

广告战、价格战、客户争夺战,疲劳轰炸的企业不肯抬头看一看。
投入为什么
范:企业在经营中无论采取何种手段,其最终目标是回报。如果我今年把价格降得很低,我必须明确降价的目的是什么。如果是为了占有市场份额,那么,我应该知道怎样巩固它并把损失补回来。要知道,仅仅靠降价建立起来的市场份额是难以持久的。
在广告、降价、提高客户满意度等等为占领市场而进行投入的方式中,麦肯锡不提倡单纯的价格战。以竞争激烈的移动电话市场为例,价格战导致所有运营商利润的降低最终“两败俱伤”。因此,大家都应尽可能地把自己产品的独特之处展示给客户,如以“我是服务最好的”、“我是网络最好的”等作为对市场的号召力。或者给你提供一个很有吸引力的价格方案,如把通话费的时间划分时段,在某一时段采取这个价格,在另一时段采取另一价格。例如,针对商务人士,可以把上班时的话费价格定得较低而其他时候则相对较高。虽然平均下来价格并没有降低,但商务人士都倾向于购买这家公司的产品。英国一家移动通讯商在其网页上推出了50多种话费“套餐”方案,结果这家公司的营业收入比以前高出了很多。所以,明智的办法是给消费者多些选择,针对细分市场采取差别对策来提供区分于竞争对手的产品。
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