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零距离零库存零营运


□ 蒋如智


零距离零库存零营运图片1
海尔集团能取得今天的业绩,与实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术,海尔发动了一场管理革命:以市场链为纽带,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源,逐步向“零距离、零库存、零营运”的终极目标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程

海尔现有10800多个产品品种,平均每天开发1.3个新产品,每天有5万台产品出库;一年的资金运作进出达996亿元,平均每天需做2.76亿元结算,1800多笔账;在全球有近1000家供应商(其中44个为世界500强企业),营销网络53000多个;拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。面对如此庞大的业务体系,传统的金字塔式管理架构或矩阵式模式很难维持其正常运转,业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验,海尔探索出一套市场链管理模式。简单地说,市场链就是把外部市场效益内部化。过去,企业和市场之间有一条鸿沟,企业内部人员之间的关系也只是上下级或同事。如果产品被市场投诉了或者滞销了,最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急,但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面对市场,而且让企业里的每一个员工都去面对市场。海尔成功地将市场机制导入企业的内部管理,把员工相互之间的同事关系和上下级关系变为市场关系,形成内部的市场链机制。员工之间实施SST(即索赔、索酬、跳闸):如果你的产品和服务好,下道工序会给你报酬;否则,下道工序会向你索赔甚至“亮红牌”。
结合市场链模式,海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整,把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实行全集团统一营销、采购、结算;把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R(研发、人力资源、客户管理)和基础支持流程3T(全面预算、全面设备管理、全面质量管理),3R流程和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
整合后,海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络,从全球的用户资源中获取定单;产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品以满足用户需求;产品事业部对商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施;物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络,实现JIT定单加速流;资金流搭建全面预算系统。这样一来,就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。
商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流,传递到产品本部、事业部和物流本部。物流本部按照定单安排采购配送,产品事业部组织安排生产。生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中,而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供应商手中。于是,就形成了横向网络化的同步的业务流程。

ERP+CRM:快速响应客户需求

在业务流程再造的基础上,海尔进一步形成了“前台一张网(海尔客户关系管理网站haiercrm.com),后台一条链(海尔的市场链)”的闭环系统,构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统,并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的,都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁,快速收集、反馈客户的需求,实现与客户的零距离。后台的ERP系统将客户需求快速传递给供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统,实现对客户需求的协同服务,大大缩短了对客户需求的响应时间。
海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司,全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台,与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系,建立起动态企业联盟,达到互惠双赢的目标,提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上,企业和供应商、消费者实现互动沟通,促使信息不断增值。
面对个人消费者,海尔可以实现全国范围内的网上销售业务。消费者可以在海尔的网站上浏览、选购、支付,然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。

CIMS+JIT:海尔e制造
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