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中国销售队伍管理病


□ 王 皓


历经20余年风起云涌的营销浪潮,中国销售队伍已完成从婴儿到青年的这个蜕变过程。但青春不解风情,从目前阶段暴露出的广泛存在的“萌动期”问题值得我们反思和正视。

销售经理:拉关系、要条件、邀功请赏卸责任

为了证明销售经理的重要性,最常用的比喻就是:一头狮子带领的羊群可以打败一头羊率领的狮群。从这个意义上说,销售经理就是公司整个销售队伍的陆军总司令。但是,很多销售经理却没有认清自己的身份。他们一不察地形,二不观天象,三不搞人和,四不定制度,没有三大纪律八项注意,也不到队伍中间激扬士气。他们不讲“传、帮、带”,而是拉关系、要条件、邀功请赏卸责任。
有一部分从火线上拼杀回来稳居经理宝座的销售经理,对销售的理解依然停留在“拉关系”的层面。他似乎始终闲不住,看着部下不能拿下客户签单,就亲自出马,忙得不亦乐乎。打个比方,这就好比“司令”亲自“炸碉堡”:一边累得一塌糊涂,一边却是整体业务的滑坡和队伍士气的低落。总之,受累不讨好,上下左右不是人。
还有一项内部任务,就是向主管的副总裁或总裁要条件。一般说来,这种情况主要发生在销售费用预算制度不健全的企业。谁家的资源都有限,争夺内部资源的倾斜配置就成为销售经理上任前后主要的日常业务之一。就像国产战争电影中经常出现的镜头一样,一定要布置成山头吃紧的样子:敌我双方交手后,终于打退了敌人的第一轮冲击波,而敌人的第二轮更大规模的冲击即将开始,指挥官夺过话务员的步话机,对着大本营嘶哑着呼救:“请求炮火支援!”对于没有实行产品事业部制而市场部和销售部单独核算考核的一些公司而言,销售部和市场部之间的这种“争斗”是最激烈的。
销售经理的另一项主要任务就是邀功请赏卸责任。如果自己的定单量大增,要么生产部门出货量大增,要么财务回款大增。这种信息反馈到销售经理那里,便像“鸡毛信”般地迅速向主管总裁汇报,省得市场部抢占功劳,说他们调查准确、广告配合等;反之,则历数其他部门的是非,如卖点诉求不清、投放力度或方位不对、供货不够及时等。
业内成功人士认为,亲自“炸碉堡”的实质还是自身定位问题。销售经理把自己当成了销售员,自然会出现令人哭笑不得的事情。销售经理必须明白,自己的工作是组织、控制、协调,即管理、领导、带队伍,要传帮带“炸碉堡”的技术。你自己纵然有三军不敌的本事,终究也是匹夫之勇。如果你用“炸碉堡”的时间去培养人才,三人一片,十人一面,就能真正体现出一个销售经理的特殊价值。之所以发生拉关系、要条件、邀功请赏卸责任的情况,除了销售经理本身的问题外,还往往与公司整体的制度有关系。

培训:千人一面和一人千面

在实战过程中,一些销售队伍暴露出千人一面和一人千面的问题。所谓千人一面,是指业务员经过培训都是一个模子出来的,在客户面前几乎毫无二致地背诵卖点;所谓一人千面,是指经过最初阶段的磨练,摸索出一些经验,重拾“销售就是拉关系”的套路,见人说人话,见鬼说鬼话,一副老江湖的面孔,同样令客户毫无信任可言。这两种现象往往导致销售队伍战斗力明显不足,不得不重新“回炉”。但倘若培训的意义、方式、内容一成不变,这种“回炉”只能使前线的业务人员成为培训的滚刀肉。
目前,最大的误区就在于把培训等同于洗脑。换句话说,就是共性有余、个性不足。尤其在培训中特别强调“复制”的概念,造成业务员见了客户,客套两句就背书,而不注重揣摩、调整客户的心理。
实达网络电信部经理胡向东认为,这些问题产生的根源还是培训的内容安排问题。有些技术性、服务性承诺等内容确实应该相对统一,但这仅仅是最基础的东西。培训主要应解决两个问题:一是价值理论;二是学习意识。为什么有些业务员人缘不错却没有搞定单子?为什么有些业务员总是在价格问题上与客户谈不拢?这都需要在培训的价值理论方面寻找原因,用UBV来解决。所谓UBV,就是公司和客户之间的共同商业价值。如果双方缺乏共同的商业价值这个基础,即使拉关系也很难有定单。你卖给客户的不是产品价格,而是产品价值。一般说来,这些价值主要体现在:整体销售业绩的提高;销售队伍的专业化;业务水平的提高等。此外,学习意识也是培训的重中之重。学习能力有强弱,但最关键的还是意识。笨鸟还可以先飞呢,何况是人?不仅IT领域是这样,其他行业的销售队伍经验的贬值同样遵循摩尔定律。如果你不具备强烈的学习意识,一味吃老本,那么,半年还能将就,一年就会产生危机,接着就可能直接面临去留问题了。

制度:日常管理制度形式化、激励指标单一化、费用管理粗放化
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