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政府关系的锤子与钉子


□ 易 亮

在彼得·德鲁克离去不久,对有的人来说,“管理”就成了手边最热门的锤子,商业上涌现出的任何问题,则都成了钉子。矫枉不过正,至少对于这届“中国企业和政府公共关系管理峰会”的听众来说,高擎管理之锤可能是惟一正确的选择。
我们看到——正如记者所描写的,一百多名听众中,只有一名来自中国企业。而这个惟一的本土企业,也是以“国际化”为基本发展方略的联想。
这里我们姑且不去辨析“政府关系”与“政府公关”的区别。单就与政府的互动来说,似乎就没有多少中国企业将其上升到应有的高度。而对这种现象的分析,依然是有误区的。
在会上,来自各界的专家纷纷发表观点。其中非常集中的一点就是中国企业对政府关系的重视程度不够,并且辅以跨国公司通常是由CEO亲自挂帅从事政府关系,至少也会设置一个专门的高级副总裁来担纲,作为正面教材。
这样的看法是值得商榷的。
从公共关系的角度出发,这个观点其实是可以分解成两个方面的:
一、 企业一把手是否把政府关系放到重要位置通盘考虑;
二、 企业内是否由公关部门主要参与政府关系战略工作。
前者的答案我相信勿庸置疑。就以联想为例,大约在十三四年前,联想汉卡在科技部的科技成果评比中只拿到了二等奖。柳传志授命郭为,说服专家评委团,非拿下一等奖不可。郭为作为联想历史上第一任公关经理不辱使命,通过媒介传播加游说的形式,最终完成了任务。
所以钉子并不在于需要不需要重视政府,而在于如何正确地和政府打交
道。而这正是第二个命题的要害:公共关系在企业里究竟如何为政府关系工作提供服务。
与其说这是个技术问题,我到更愿意把它看成是一个管理问题,即公共关系是否可以进入企业价值链环节,如何帮助企业实现公共领域的资产与收益的增值。既然是管理,那么这样几个方面是非考量不可的:
一、愿景与目标
二、组织结构与工作流程
三、人才
四、投资与回报
其中,愿景和目标产生政府关系的需求,组织结构与工作流程确保实现需求的过程不会出现大的偏差,人才在流程指导下执行任务,最终实现企业在有形和无形方面的收益增值。跨国公司的管理者们如此关注这次峰会,与其所在企业基本完成了上述管理布局不无关系。
而之所以中国企业没有积极参加这样的研讨,很大的一个原因就在于没有对政府关系从上述管理角度进行解读。对于跨国公司而言,无论是长期的愿景还是中短期的目标,如在华投资业务布局,在某市落地一间工厂,或者组织结构与工作流程,都有非常具体的规划。而中国企业,无论是半政府色彩的大型国企,还是才露尖尖角的民营企业,可能从愿景层面就没有专门考虑过政府事务与公共事务。无论是国字号公司认为自己与政府一家亲,还是民营企业对政府的敬畏,都令其不自觉地扼杀了对政府关系的需求。
手里没有锤子,眼里就没有钉子;眼里没有钉子,就不会想到去找一把锤子。这是一个悖论。
相比之下,本届峰会出席的嘉宾更多地聚焦在对于政府的认知方面,或者手把手地传授一些操作技术,比如如何发挥行业协会的作用,如何走“绿色通道”等。假如要想吸引更多中国企业,特别是民营企业来学习和研讨,下一届峰会应该考虑多邀请一些真正的管理学大师,把政府关系的管理职能讲好,讲透。
仅以此文,纪念彼得·德鲁克。

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摘自:传播 2005年第12期  
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