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如何让员工认同企业文化


□ 刘文虎

知识经济时代,企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争,而是文化的竞争,最先进的管理思想也往往是用文化进行管理。因此,企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造,企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。
大道无形。企业文化是个看不见、摸不着的东西,不少人都感觉“虚”,不知道文化建设从哪入手,重点在哪。这也导致了很多企业把企业文化建设与CIS混为一谈,口号标语满天飞,但企业的文化建设却总是不入门,在门外徘徊,根本无法提高员工的凝聚力和归属感,无法提升管理水平。
通过大量的研究和咨询实践,我们认为,企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程,要得到员工的理解和认同,并转化为员工的日常工作行为。
海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说:“我一是设计师,在企业发展中使组织结构适应企业发展;二是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”由此可见,对于企业高层管理者来说,如何让员工认同公司的文化并转化为自己的工作行为,是关系企业文化成败的关键。

让员工参与企业文化建设

一、广泛征求意见
任何企业都有文化,尤其是许多大中型的国营企业,在经历了这么多年的风风雨雨后,员工对文化总有许多自己的看法。但很多企业在引入组织变革或再造时,往往忽略了对本企业文化的考虑,结果遭遇了“手术很成功,但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达,就是最好的案例,虽然方案很科学,但实达的文化不能融合,结果是一败涂地。
很多人把企业文化单纯地理解为高层文化,这是不够全面的。企业文化并非只是高层的一己之见,而是整个企业的价值观和行为方式。只有得到大家认同的企业文化,才是有价值的企业文化。
要得到大家的认同,首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来,共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感,让大家产生文化变革的需求和动机,然后在各个层面征求意见,取得对原有文化糟粕和优势的认知,最后采取扬弃的办法,保留原有企业文化的精华部分,并广泛进行宣扬,让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。

二、与员工的日常工作结合起来
企业确定了新的企业文化理念后,就要进行导入,其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时,不能采取强压式的,要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论。首先,必须明确公司为什么要树立这样的理念;接下来,我们每个人应如何改变观念,使自己的工作与文化相结合。
在我们为一家空港地面服务公司做的企业文化塑造项目中,就是先让基层员工自己讨论工作中的问题,然后结合企业文化,提出如何进行改善和提高,包括工作的流程和方法,最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨,让每个员工都清楚地知道公司的企业文化是什么,为什么要树立这样的文化,为什么自己要这么做。

以身作则,最为关键

一、企业高层的角色
作为企业文化的建筑师,高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次,一个企业老总问笔者:“你觉得塑造企业文化什么最关键?”笔者告诉他:“是先把你自己塑造成企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工,其实更应该激励和约束的恰恰是那些企业文化的塑造者,因为他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。有一次,我辅导一家企业做企业文化。他们老总说自己非常重视人才,希望企业理念在这方面有所体现。在我们谈话时,恰好安排要面试一个中层经理,当他的秘书告诉他面试者来了时,他却满不在乎地说:“让他再等半个小时,我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往既是文化、制度的塑造者,同时又是文化、制度的破坏者。

二、从点滴做起
很多企业在进行企业文化塑造时,喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨。其实,企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者,不管是高层还是中层,都应该从自己的工作出发,首先改变自己的观念和作风,从小事做起,从身边做起。在思科,广泛流传着一个故事。一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生大老远地从街对面小跑着过来,感到很奇怪。这位员工后来才知道,原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满,就把车停到街对面,但又有几位重要的客人在等着他,所以只好小跑着回公司。在思科,最好的停车位是留给员工的,管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如,GE公司有一个价值观的卡片,要求每个人必须随身携带,就连总裁也随时拿出这个卡片,对员工进行宣传,对顾客进行讲解。试想我们国内许多公司的高层管理者,你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗?
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