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抓住中国的新数字机遇


□ 鲍达民( Dominic Barton )

  接受了数字化趋势,很可能会实现流程再造和生产力提升的跨越式发展

  特约作者 鲍达民( Dominic Barton)

  过去几年间,我单独会见了300多位CEO,其中有60位来自亚洲。对于其中的绝大多数人来说,数字技术现已成为他们公司下一年度数一数二的议题。

  一位CEO曾说到,“技术的变革速度是管理的五倍。”这无疑是完全正确的,同时也显示出了这位GEO既兴奋却又忧虑的复杂情绪。商业领袖们毫不怀疑数字技术能产生巨大的机遇。他们最大的担忧是,他们所领导的组织应该如何以及需要多久才能做好准备,去应对这种重量级转变所带来的影响。

  我们每天都会看到,数字技术在创造价值的同时也会给部分行业带来破坏。例如,韩国顾客可以在等地铁的同时,通过乐购( Tesco)移动应用程序扫描商品的快速响应码(QRCode)来购物,并且货物还可以通过快递方式送至家中。除了这种新的客户服务会被创建外,业务流程也将会被优化和自动化。一家银行发现随着时间推移,其50%的员工可能都会被软件所取代。供应链也会因远程传感器网络和复杂的分析预测技术的结合,而被带上一个新高度。

  数字技术在持续地降低准入门槛。例如,Square等在线消费者支付解决方案快速地挤占了维萨( Visa)、万事达(Mastercard)支付网络以及惠尔丰(VeriFone)支付设备的市场份额。

  通过邻近行业的竞争,数字技术还改变了竞争基础。例如,某家汽车制造商正计划进入保险市场,因为车内黑匣子( blackbox)的数据为其保险定价提供了竞争优势。

  当然,在中国消费经济也已经被极大地数字化了。截至2011年12月底,中国的网民规模已达5.13亿,同期美国为2.45亿。最近,麦肯锡对中国网民做的首次调查显示,到目前为止,中国拥有人数最多的活跃的社交媒体人口,91%的调查对象称,在过去六个月内曾访问过社交媒体网站。与任何其他地方相比,中国有更多的消费者会因朋友或熟人在社交媒体网站上的推荐而考虑购买某商品。

  现在落后的是中国企业。尽管纯数字的成功故事发生在阿里巴巴和腾讯等企业身上,但是,大多数中国大型企业仍扮演着追赶者的角色。据麦肯锡对中国首席信息官们( CIO)的最新调查显示,一个典型的中国公司会把收入的2%花在信息技术上,而其国际同行的这一数据为4%0我们的调查对象预计,到2015年企业在信息技术上的花费会占到收入的3%,虽然这一比例比本年代初的1.5%要高,但是,这与国际同行相比仍有着巨大的差距。

  我认为,中国需要通过实际商业程序和商业模式的转变而非投资来加快真正意义上的改革。创建更多有能力的数字企业,将有助于缩减中国公司与领先的跨国公司在生产力之间的差距。只有这样才能保持中国企业的竞争力,因为其劳动力成本优势正在逐渐丧失。在寻找合格人才成为关键瓶颈的时候,这还将有助于中国企业的快速扩展。

  如果中国企业能够真正地接受了这种势在必行的数字化趋势,那么与西方竞争对手相比,中国企业就很可能会实现流程再造和生产力提升的跨越式发展。就像中国电信业的发展一样,跨越最初的固定线路语音电话阶段,直接进入移动业务阶段。

  数字技术会带来什么影响呢7一些领先的国际公司已经开始有所作为了。例如,通用电气( GE)正在构建从特定于行业的监测和诊断工具到商业情报资源的应用程序。他们将数字创新嵌入进“绿色创意”产品,使这些产品更节能。在企业内部,通用公司也正在通过“企业资源计划”( ERP)、产品生命周期管理( PLM)和客户关系管理(CRM)系统的整合,从根本途径上全力实现企业数字化转变。

  然而,这种全面的介入并不适合当今的中国企业。很明显,大多数中国企业所需要做的是继续迅速提升数字化能力。麦肯锡与领先的跨国公司间的合作经验表明,中国企业至少要完成五个基本步骤:

  第一,决定数字化方向。每个企业都应该以明确其核心数字战略为起点,可以选择成为防御型、进攻型或者创新型企业。

  防御与进攻一样重要。数字技术对产品收入构成了威胁,因为更加透明的价格会使价值朝终端客户和进攻型企业转移。假如一个电话中央公司( TELCO)曾预计利润将有机会增加20%,但同时也面临着下滑50%的风险。防御型企业可以通过提高现实交易中的客户服务水平,来有效限制数字化带来的利润下降;进攻型企业视数字化为竞争优势,并加大投资以期赢得竞争;创新型企业也会在全新的商业模式上找到机遇。

  在银行业方面,西班牙的国际银行( Banklnter)从一开始就对数字渠道实施了大力投资,是第一家在对客户提供建议时使用视频聊天工具的银行,该银行还为线上和线下渠道提供了无缝体验。英国在线门户网站Funding Circle(一家英国小型企业融资公司)还彻底绕过了银行,完全实现了点对点借贷。

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