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周万成:厂长如校长


□ 王开书


周万成:厂长如校长图片1
什么挣钱就做什么!
什么方式能挣钱就用什么方式!
什么地方挣钱多就去什么地方!
——只要不违法
提到中国的国防建设,不能不提及上个世纪60年代初那一场声势浩大的三线建设;提到三线建设,不能不提及贵航集团;提到贵航,也不能不提周万成。这不仅因为集团规模总量大、职工人数众多,更因为其飞机生产配套齐全而且闻名,70%以上的自制件让许多企业惊叹。这原本引以为自豪的优势,如今他却不敢吹嘘,因为“人员众多并不意味着强”、“配套范围广并不意味着专业化程度高”。当历史资源的“宝”不可逆转地成为一种负荷时,调整、改革就成为一种痛苦的必然抉择。
谈到当年风风火火的创业历程,周万成感慨万千:“当年来到贵州,计划经济时代的企业红红火火。如今在军转民后,集团也毫不逊色。”经过几年的努力,贵杭已从单一军工企业逐渐发展成为以汽车、汽车零部件、烟草机械和工程液压件为主的大型军民结合型企业,被国务院列为全国首批57家大型试点企业集团之一,被国家有关部委授予全国7家国有资产授权经营权的试点单位。总结其成功经验,周万成用异常浅显的道理,向人们讲述了一个并不深奥却又极富哲理的治企之道:
什么挣钱,就做什么!
什么方式能挣钱,就用什么方式!
什么地方挣钱多,就去什么地方!
但前提必须是:合法!
本着这一治企思路,周万成与贵杭集团七万多职工一道,举起了第二次创业的大旗。为全面优化产业结构、促进传统产业升级,近年来,在周万成及其领导班子带领下,集团开展了大规模的产业结构调整。强化军民品分线建设,使属下的近28家工业企业的人、财、物进行精化分立、优化整合。对产品,实行“无利则退”的原则;对企业,实行“无救则破”的原则。
2000年底,贵杭集团经过充分酝酿,决定对4家资不抵债的企业实施停产。顿时,引起轩然大波。一些职工还不断上访,他们感到十分困惑:难道军工企业也要破产吗?经过集团上上下下的共同努力,4户企业终于寿终正寝,职工的安置和新企业的重组工作也紧锣密鼓地进行着。
破产是为了企业和职工的新生。此次破产,集团也相应“破”了一个多亿的债权。可是周万成算了一笔账:这上亿的资金也不过就是这些企业三四年的亏损总和。长痛不如短痛,与其让这些名存实亡的企业苟延残喘地“活”着,还不如让其痛快地“死”。它们“活”着,不仅是企业的负担,也是社会的重荷,必须加以消除,从真正意义上减轻企业负担。据统计,4户破产企业共破除债务5.7亿元,约1600多人提前退休,基本解决了离退休人员养老保险金的发放问题,集团当年就减少亏损3000多万元。有一家破产企业的职工子弟学校,也成功移交到社会,从而迈出了解决企业办社会问题的第一步。
周万成分析道:“我最不关注的是集团人数的多少和企业个数的减少,也不在意人们对破产企业说长道短,更不在意那有限的财务费用,而是关注集团如何做强做大。企业要想做强,无外乎有这么两种方式:一种是精化产业结构,突出主业,通过实施企业破产等手段,切实减轻企业负担;一种是加快投资主体多元化进程,激活经营机制的转变,增强企业竞争力。”
周万成认为,企业厂长董事长就如同“校长”,企业就如同“学校”。企业破产如同学校开除几个学生一样自然。学校如何培育一批合格的学生“人才”?这才是作为校长应思考的首要问题。什么样的学生才是合格的人才?这是一个市场标准。如同企业的产品一样,市场欢迎才是评判人才开发成功的关键,这是培育人才的落脚点。通过造就一批人才,就可以给企业带来巨大的社会效应和经济效益。厂长和董事长表面上经营的是产品,实质是在经营人才。
不求人才为我所有,但求为我所用。企业管理要实行开放式的管理模式,充分利用各种社会资源优势,以此达到精干高效的目的。周万成举例说,集团过去曾引进一名法律人才,不久此人提出辞职,原因是企业没有太多的官司可打,他无法成为名律师。所以,企业的法律及一些社会事务部门应弱化,要充分利用社会中介结构,为我所有。如今,集团内法律事务等一些社会性部门被撤销,北京、深圳的管理咨询专家成为公司招之即来的“空降兵”。
早在数年前,贵航集团公司决策层就敏锐地意识到,随着经济的发展,三线企业的战略地位正日趋下降,战略地位的变化直接影响着三线军工企业的地位和作用。集团经过多次调查研究,提出了“有所为,有所不为”的发展思路,认为集团的“大”并不意味着“强”。在集团内的一些企业,“大”则表现为一种落后生产能力过剩。本着专业化、高起点的原则,集团对产业结构和产品结构进行大范围的调整,重点突出飞机、航空发动机、汽车零部件等核心产业,逐步形成以航空为本、军民结合、突出主业、精干主体的发展模式,调整的核心是集团“阵地前移和军民结合点前移”战略。
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