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跨国经营中的“本土化”战略及其实施


□ 王红茹


随着中国加入世贸组织,国际资本流入中国市场的规模显著增加,以“世界500强”为代表的跨国公司加大投资,甚至将研发中心都移至中国。当众多来华投资的跨国公司加快在中国的本土化步伐时,中国到海外投资的企业也悄然加紧了在投资国的本土化进程。对中国企业家而言,全面提升本企业的核心竞争能力,并推动企业的国际化发展步伐,是他们梦寐以求的目标。中资企业如何实现海外本土化?研究世界经济的专家张金杰为中国企业如何在海外寻求发展与扩大竞争优势打开了新的思路。
记者:“本土化”这个说法近年来不绝于耳,它与十多年前跨国公司“无国籍化”有何关联?
张金杰:20世纪八十年代,跨国公司的“无国籍化”开始兴起。这是因为伴随着当时地区经济一体化浪潮,来自不同国家或地区的跨国公司在它们海外投资过程中,如果带有更多来自母国的政治、经济与文化色彩,就很容易受到东道国的排斥、疑忌与限制。当跨国公司在发展中国家投资时,这种现象表现得尤为突出。为了推动刚刚起步的经济全球化浪潮,并从中获得更高的经济利益,跨国公司积极倡导无国界限制和“无国籍化”。经过十多年的发展,跨国公司更明确地提出了“本土化”发展战略。可以说,“本土化”战略是“无国籍化”战略的延续与发展。只不过这种延续与发展更多的是来自企业内部机制的积极转换,是跨国公司积极作适应性转变的一种重要体现。
记者:人们很容易这样理解“本土化”概念,认为“本土化”就是产品设计的当地化,或是在人才使用上的当地化。这样理解有何局限性?
张金杰:“本土化”首先要求,投资者应按照当地的观念反思自己的思维,如果不一致或不协调,那应当改变的也是投资者自己的观念。观念的“本土化”至关重要,只有这样,才能实现人才、营销等方面的“本土化”。如果将观念划入企业文化领域,那么,可以毫不夸张地讲,企业文化的“本土化”是企业跨国经营成败的关键。其实,中国企业要学习跨国经营的“本土化”,我们身边就有最好的老师。近年来,跨国公司在中国的“本土化”正呈现极为活跃的趋势。我们不能不承认,它们当中有许多成功的案例。在这里,我想以人所共知的可口可乐公司为例加以说明。
“本土化思维,本土化营销”是可口可乐的全球化经营策略的核心,但具体到中国,它不是用西方文化来改变中国人的消费观念,而是选择用中国文化来影响可口可乐的生产方式和营销方式。正是首先有了观念的“本土化”策略,才使得可口可乐在中国有了一系列“本土化”的市场运作,包括运用适应中国市场的营销方式、与中国合作伙伴共同开发中国品牌、为消费者提供优质服务并成为当地的企业公民。事实上,可口可乐在品牌推广方面采用了中国传统12生肖的贺岁包装,运用时尚的信息时代概念,并以中国人熟悉和喜爱的名人做广告代言人。
记者:中国企业海外投资“本土化”的典型堪称海尔集团。海尔是如何实现“国际化”与“本土化”的统一的?
张金杰:中国企业海外投资的“本土化”,可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题:一是消费者对外来品牌的抵触心理;二是进入国的非关税贸易壁垒;三是国际商务人才的匮乏。作为中国企业国际化的先行者,海尔“国际化及本土化”的做法是当地设计、当地制造、当地销售、当地融资、当地融智。
近年来,随着海尔跨国经营能力的不断的提高和经验的积累,其海外企业的经营与管理主要是依靠以当地人员为主的外国人。
记者:从近年来跨国公司的发展过程来看,许多成功的跨国公司都是在“国际化”与“本土化”方面做得比较好的。比如,比较小的次发达国家瑞士、荷兰、瑞典、芬兰等的跨国公司就做得很好。为什么这些小国能够将“本土化”做得更好?中国的企业是否也必须向这些小国的企业学习?
张金杰:在历年联合国《世界投资报告》100家全球最大跨国公司中,这些国家的跨国公司在国际化指数排名上,从来都是名列前茅。当我们研究这些公司时,不难发现,它们在产品原料、市场营销、人才使用等等方面,“本土化”程度也远远高于其他欧洲或美日等跨国公司。也就是说,最起码在人才“本土化”方面,日本企业与瑞士等国家有明显差距。一些被访问的日本企业人士也承认,这的确是日本企业近年来国际竞争力下降的重要原因。
事实上,仅从近年跨国公司在拉美、东南亚及中国的投资活动,就可以看出,这种“本土化”已日益成为所有跨国公司共同追求的趋势,只是瑞士等国的大企业走得更早,更具有示范效应而已。那么,中国这样的大国的企业是否也必须向这些小国的企业学习?答案是肯定的。因为从海外投资能力上看,中国企业可支配的资金、技术、人才都十分有限。“本土化”的运作,可以更好地弥补我们在这些方面的不足。
记者:如果企业在资金、技术或品牌等方面具有海外投资的能力,并制定了“本土化”战略,能否最终取得成效?
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