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GE如何医治“大企业病”


□ 毛蕴诗


在英国《金融时报》和普华永道公司公布的“全球最受尊敬公司”的排行榜上,通用电器公司再度名列榜首。这是自第一届排行榜公布以来,这个跨国巨擘连续6年蝉联这一殊荣。
与此同时,许多世界级企业由于过度扩张,“大企业病”日渐严重。尽管日趋复杂的组织结构使公司发展壮大,但这种发展的代价却是极其昂贵的,甚至有可能断送大企业的生存。那么,GE是怎样医治“大企业病”的呢?

GE也是“大企业病”的典型患者

在20世纪80年代,通用电器有着臃肿的管理结构:4个管理层,最下层是事业部,共有175个,每个事业部都是一个利润中心,有着各自完整的企业组织系统。这些事业部由45个部管辖,45个部又由10个部管辖,这10个大部形成了最高管理层,它们向公司最高管理办公室报告工作。
这种组织形式在企业竞争中出现一些问题:首先是事业部数量增长过快,公司管理无法兼顾;其次是各下属企业仅从自身角度出发进行投资和业务扩张,带来投资的过度多元化。到GE发展后期,这些问题已经很突出。GE公司开始建立43个“战略经营单位”,将具有一致业务、相同竞争对象的部门集合起来,用战略管理的思想去指导这些部门的投资和业务扩张。但此举效果并不明显。1978年,GE在各种制造、销售和维修的产品达13万种,但销售额却只有200亿美元,利润更加薄弱,竟然仅有10亿美元。
到80年代,GE公司已发展成为管理层次12个,雇员40万人,业务范围遍及全球140多个国家和地区的“经济恐龙”。但是,此时大企业的病症却日益凸现:随着业务扩张,销售额大幅增长,但每股收益和投资收益率却下降了。
往昔投资过度多元化、业务分散化的弊端日渐显露,GE公司面临竞争力下降、股东和董事会不满等重重困难。此时,韦尔奇就任通用电器公司CEO,开始在组织结构和公司业务上进行开创性的变革。

对症下药,精简公司结构

韦尔奇清醒地看到并坚持一点,即管理层结构臃肿正是GE公司的症结所在。因此,要改革就必须从精简管理层入手。要想成为市场的长期领袖,GE公司必须致力于精简各部门的人员和费用,减少管理层次和管理链条,缩短企业对不断改变的环境的适应时间,最终才能大幅提高效率,增加企业利润。于是,公司开始大量地精简、合并部门,将原先的43个“战略经营单位”减少到14个。
对于具体的业务部门,公司提出了极富挑战性和创新动机的方针,即该业务部门必须在所处产业中居于领先地位,并且能不断地将各自核心技术、优势转化为竞争能力,否则就将其分离出去。按照这个原则,GE公司一些不具竞争能力的业务部门被分离出去。据统计,先后有上百个业务部门被出售。
GE公司改革的另一重大措施是大幅裁员。在韦尔奇就任后的5年内,总共裁减了13万名员工,大约占通用公司原来聘用人数的35%,裁员的幅度甚至超过20世纪20—30年代经济大萧条时期。韦尔奇的铁腕,在史钦能太迪——GE诞生地造成很大震动,但他仍然坚持进行。
原先GE的财务部门拥有1.2万名员工,机构极其庞大,而且本身也已经成为官僚作风的保护层。当时,仅一项经营分析就耗资6500万到7500万美元。韦尔奇委任的丹尼斯·戴默曼在担任财务总监的前4年,就把财务部门的职员砍掉了一半,将GE公司在美国的150个工资支付系统进行了合并。这样,就从根本上改革了财务管理制度。过去,财务体系所处理的近90%为单纯的财务记录,只有10%是总体管理;现在,近一半的内容放在了管理和指导上。
从雇员规模看来,GE缩水了。但在员工大量减少的同时,GE的收入和盈余却显著增加。20年中,GE公司雇员从40万减少到29.3万,而销售额和利润却分别增长了5倍和9倍。韦尔奇称这些年的改变为“硬件改变时期”(The Hardware Phase)。

标本兼治,创造员工价值

在革除GE“大企业病”的病根之后,韦尔奇开始为GE公司制定恢复元气、强身健体的方案,从“人”和“管理”方面寻求突破。韦尔奇称之为“软件阶段”(Software Phase)。
韦尔奇制订了“通力合作”方案,强调公司必须以人为本,激发员工参与公司经营的责任感,集中公司上下、内外的智慧去培植、收集并实施经营策略。
韦尔奇认为,人才对公司经营起着非常重要的作用。在关键时刻,公司依靠人才来做出决定。他发自肺腑地说:“有时候大家问我有关未来的问题,但我并不知道未来会带给我们什么,因为我们生活在一个非常不稳定的时期。但是,我知道我们有一个非常好的商业模式,我们有很好的运营机制,我们有很好的人才。在危机到来的时候,这样的商业模式对我们非常有帮助。”
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