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GE如何医治“大企业病”


□ 毛蕴诗


在英国《金融时报》和普华永道公司公布的“全球最受尊敬公司”的排行榜上,通用电器公司再度名列榜首。这是自第一届排行榜公布以来,这个跨国巨擘连续6年蝉联这一殊荣。
与此同时,许多世界级企业由于过度扩张,“大企业病”日渐严重。尽管日趋复杂的组织结构使公司发展壮大,但这种发展的代价却是极其昂贵的,甚至有可能断送大企业的生存。那么,GE是怎样医治“大企业病”的呢?

GE也是“大企业病”的典型患者

在20世纪80年代,通用电器有着臃肿的管理结构:4个管理层,最下层是事业部,共有175个,每个事业部都是一个利润中心,有着各自完整的企业组织系统。这些事业部由45个部管辖,45个部又由10个部管辖,这10个大部形成了最高管理层,它们向公司最高管理办公室报告工作。
这种组织形式在企业竞争中出现一些问题:首先是事业部数量增长过快,公司管理无法兼顾;其次是各下属企业仅从自身角度出发进行投资和业务扩张,带来投资的过度多元化。到GE发展后期,这些问题已经很突出。GE公司开始建立43个“战略经营单位”,将具有一致业务、相同竞争对象的部门集合起来,用战略管理的思想去指导这些部门的投资和业务扩张。但此举效果并不明显。1978年,GE在各种制造、销售和维修的产品达13万种,但销售额却只有200亿美元,利润更加薄弱,竟然仅有10亿美元。
到80年代,GE公司已发展成为管理层次12个,雇员40万人,业务范围遍及全球140多个国家和地区的“经济恐龙”。但是,此时大企业的病症却日益凸现:随着业务扩张,销售额大幅增长,但每股收益和投资收益率却下降了。
往昔投资过度多元化、业务分散化的弊端日渐显露,GE公司面临竞争力下降、股东和董事会不满等重重困难。此时,韦尔奇就任通用电器公司CEO,开始在组织结构和公司业务上进行开创性的变革。

对症下药,精简公司结构

韦尔奇清醒地看到并坚持一点,即管理层结构臃肿正是GE公司的症结所在。因此,要改革就必须从精简管理层入手。要想成为市场的长期领袖,GE公司必须致力于精简各部门的人员和费用,减少管理层次和管理链条,缩短企业对不断改变的环境的适应时间,最终才能大幅提高效率,增加企业利润。于是,公司开始大量地精简、合并部门,将原先的43个“战略经营单位”减少到14个。
对于具体的业务部门,公司提出了极富挑战性和创新动机的方针,即该业务部门必须在所处产业中居于领先地位,并且能不断地将各自核心技术、优势转化为竞争能力,否则就将其分离出去。按照这个原则,GE公司一些不具竞争能力的业务部门被分离出去。据统计,先后有上百个业务部门被出售。 ......
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