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一峰骆驼的兔子化生存


□ 孙树杰



对于中国众多的家电企业而言,多元化还是专业化在相当长的时间里都是一个二律悖反式的问题,似乎没有人能给出正确答案。创维同样也不例外。
在结束了不成功的PC业务之后,创维开始更加专注于彩电业务。在公司的业务架构上,创维同样开展了一轮瘦身运动,并最终确定了目前的公司架构。创维公司的新闻发言人沈健表示,“创维的经验可一言以蔽之,就是大公司实现小公司管理”。有人把这种策略理解为一峰骆驼的兔子化生存。

回归彩电

2003年12月间,创维在香港的公告显示,创维实现了纯利润8090万港元,同比增长263%,其股息上升300%,创维数码销售电视机330万台,同比增长24%。这已经是创维连续30个月保持了利润高速增长态势,每月利润的平均超过2.5倍,而公司的负债率则下降到0.3%。
作为创维的董事长兼当家人,黄宏生把企业的这种转变归功于创维回归彩电业务,走专业化的道路使得“创维的发展战略比以往任何一个时期都显得格外清晰”。
黄宏生的这句话,实在是举重若轻。黄宏生和他的创维都很清楚,这样的经验是在付出了巨大代价之后才获得的。时间倒退到2000年,创维和整个彩电业都在经历着行业性的巨亏。创维在2000年间,半年就亏掉了1.2亿元。祸不单行,人事风波又随之而来,创维的100多名销售经理集体跳槽,在创维的24个大区中几乎走了一半的片区经理。
2001年,创维亏损达到1.6个亿,股价则跌到了0.29港币,下挫几乎达到90%。恰恰在这个时间点上,黄宏生做出了另外一个决定——进军PC业。
创维以硅谷的创业模式和薪酬模式,挖来了时任微软项目研发高级经理王涛在内的5名大将,打造创维电脑,并希望后者能成为创维集团新的利润增长点。
但是,IT业的寒冬让创维进军PC产业的信心迅速从沸点冷却到冰点,坏消息一个个接踵而至:12个电脑经销商要求降价补差或退货;14亿元的电脑仍然堆在创维的仓库里;美国又传来了CPU即将更新换代的消息。
继续跟进还是抽身而退,难题摆在创维面前。创维选择的是后者,90天的时间,创维以实际亏损2700万元的代价结束了不成功的PC业务,重新回归到彩电业务。

细分业务

再造创维的道路从创维内部开始。创维的高层开始向员工动员:整个家电的数字化进程还没有开始,但是机会就在眼前。另一方面,一系列的流程再造也开始了,创维把销售、研发、制造、服务各个分割条块改造成为产、供、销一条龙,并且还建立了长效的效绩考核机制。为了稳住当时企业内部员工的信心,创维拿出了相当部分的股权分给骨干员工。2001年,创维扭亏为盈,行业排名也从第6位上升为第3位。 ......
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