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一峰骆驼的兔子化生存


□ 孙树杰


一峰骆驼的兔子化生存图片1
对于中国众多的家电企业而言,多元化还是专业化在相当长的时间里都是一个二律悖反式的问题,似乎没有人能给出正确答案。创维同样也不例外。
在结束了不成功的PC业务之后,创维开始更加专注于彩电业务。在公司的业务架构上,创维同样开展了一轮瘦身运动,并最终确定了目前的公司架构。创维公司的新闻发言人沈健表示,“创维的经验可一言以蔽之,就是大公司实现小公司管理”。有人把这种策略理解为一峰骆驼的兔子化生存。

回归彩电

2003年12月间,创维在香港的公告显示,创维实现了纯利润8090万港元,同比增长263%,其股息上升300%,创维数码销售电视机330万台,同比增长24%。这已经是创维连续30个月保持了利润高速增长态势,每月利润的平均超过2.5倍,而公司的负债率则下降到0.3%。
作为创维的董事长兼当家人,黄宏生把企业的这种转变归功于创维回归彩电业务,走专业化的道路使得“创维的发展战略比以往任何一个时期都显得格外清晰”。
黄宏生的这句话,实在是举重若轻。黄宏生和他的创维都很清楚,这样的经验是在付出了巨大代价之后才获得的。时间倒退到2000年,创维和整个彩电业都在经历着行业性的巨亏。创维在2000年间,半年就亏掉了1.2亿元。祸不单行,人事风波又随之而来,创维的100多名销售经理集体跳槽,在创维的24个大区中几乎走了一半的片区经理。
2001年,创维亏损达到1.6个亿,股价则跌到了0.29港币,下挫几乎达到90%。恰恰在这个时间点上,黄宏生做出了另外一个决定——进军PC业。
创维以硅谷创业模式和薪酬模式,挖来了时任微软项目研发高级经理王涛在内的5名大将,打造创维电脑,并希望后者能成为创维集团新的利润增长点。
但是,IT业的寒冬让创维进军PC产业的信心迅速从沸点冷却到冰点,坏消息一个个接踵而至:12个电脑经销商要求降价补差或退货;14亿元的电脑仍然堆在创维的仓库里;美国又传来了CPU即将更新换代的消息。
继续跟进还是抽身而退,难题摆在创维面前。创维选择的是后者,90天的时间,创维以实际亏损2700万元的代价结束了不成功的PC业务,重新回归到彩电业务。

细分业务

再造创维的道路从创维内部开始。创维的高层开始向员工动员:整个家电的数字化进程还没有开始,但是机会就在眼前。另一方面,一系列的流程再造也开始了,创维把销售、研发、制造、服务各个分割条块改造成为产、供、销一条龙,并且还建立了长效的效绩考核机制。为了稳住当时企业内部员工的信心,创维拿出了相当部分的股权分给骨干员工。2001年,创维扭亏为盈,行业排名也从第6位上升为第3位。
但是,创维在连续两年取得40%的增长后,面对了新的问题。那就是:当一个企业壮大成为大型企业集团以后,究竟应当选择什么样的集团化管理方式?怎样才能既发挥集团整体资源的效力,又充分施展各业务单位的成长空间,最大限度地降低内部交易成本?这是集团性企业面临的一个世界性难题。
“做企业就是斜坡上推车,没有力气的时候,惯性就压死你。”黄宏生说。
创维已经意识到,在自己庞大而单一的产业中,存在着细分需求和技术的需要。创维开始分拆业务,并让各个业务各负其责。
创维集团目前下设彩电事业部,负责彩电产品的生产和销售。此外,创维还拥有全资子公司以负责高端彩电产品的研发及推广工作。
创维新闻发言人沈健介绍,以LCOS和DLP背投电视为主要开发任务的创维显示技术公司,承担了这一世界最新技术产品的研究和推广;创维光电科技公司集合了以池内先生为核心的日本团队,潜心开发以世界顶级光电技术为资本的光电背投以及与光电技术相关的产品;数字机顶盒及其网络技术的任务则由创维数字技术公司承担;出口业务由创维多媒体国际公司负责;而彩电事业部还承担了纯平、等离子、液晶等技术市场的开发。
这些被分拆的业务,完全实行独立法人的管理,同时利用集团化的物流体系、营销体系和管理平台,达到既各负其责,又相互配合促进。这些分拆的业务都成为集团的利润点,没有一个亏损。以局部的优势集合为整体的优势,这就是创维迅速发展的奥秘。

财务监管

对于一家销售型的企业而言,放权经营的好处就在于保证了最基本的灵活机动的特点。但是,集团管理一旦放松,就很容易出现控制风险、成本费用猛增等难题。
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