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家族企业代际传承与制度创新


□ 余向前

  [摘 要]进入21世纪后,中国许多成功的家族企业渐渐步入转型期,权力的交接、领导人的换代等使代际传承问题提上日程。对国内家族企业来说,已经发生的继任主要是家族内部的代际权力转移,基本上不涉及职业经理的进入,因此可以判断“子承父业”是适合当前中国家族企业的主流传承模式。解决家族企业顺利过渡中出现的问题,并进行制度创新是成功实现权杖交替的关键。主要包括:(1)为了解决财富的可继承性与人力资本的不可继承性问题,完全有必要设计一套全面的继任计划。(2)家族企业选择“子承父业”模式,其本质不仅是新旧领导者的交替,而且是企业内新的管理团队逐步形成的一个过程。(3)如果出现第二代有多个继任者继承企业财产,或者唯一的继任者又难以继承企业经营权的情况时,针对前者,提倡用“货币价值分配法”来解决家族财产均分所带来的问题;对于后者,在当今中国经理人市场尚未成熟,轻易地把企业的经营权委托给经理人,是不明智、不现实的选择。
  [关键词]家族企业路径选择 子承父业
  [作者简介]余向前(1975-),男,浙江省温州市人,温州大学商学院讲师,主要从事企业管理人力资源管理研究。
  [中图分类号]F121.23 [文献标识码]A [文章编号]0439—8041(2007)03—0094-06
  
  家族企业是中国改革开放后逐步兴盛起来的企业模式,而目前大部分家族企业仍由第一代家族企业家(即创业者)所经营。根据美、英等国家族企业发展的历史,笔者认为,家族企业的发展大致可以分为三个阶段,即创业阶段、传承阶段、走向公众企业阶段。第~阶段一般由一个富有冒险精神、创新意识、超人能力的创业者成功创办企业。第二阶段是家族企业将权力从上一代传给下一代。权力的交接是企业最容易受伤的时刻,如果交接过程中管理出现失误,往往会导致业绩衰退,甚至祖业旁落;第三阶段是企业的股份高度的分散,在美、英等国就进入了管理的职业化阶段,即两权分离,职业经理人对企业进行日常的管理。在中国,民营企业多数以家族企业的形式存在。进人21世纪后,许多成功的民企创业者们由于其自身的生命发展规律、时代的局限性及政治问题导致的普遍文化素质水平不高等原因,家族企业渐渐步入转型期,权力的交接、领导人的换代等使代际传承问题提上日程。因此,权力顺利交接,并在此基础上能否进行制度创新,将影响到中国民营经济的走向。
  
  一、家族企业换代:基于博弈思考的选择
  
  家族企业的传承包括企业所有权的接替和企业经营管理权的转移。盖尔希克指出,对于家族企业而言,继任远远不是一般企业老领导人的退出和新领导人的进入这么简单,代际传承的整个过程需要运用所有权、家庭及公司的发展原理。所以,新任企业领导如何顺利地从前任手中接过企业经营的重任,通过制度创新,保证企业的持续发展,将显示出家族企业继承独有的复杂性,而且影响也会更为深远。
  中国大多数家族企业在改革开放二十多年的时间内取得了创业的成功,但都面临着第一代创业者企业继任的问题。如何选择合格的接班人关系到家族企业存续的根本。通常采用的模式有三类:一是内部培养自己直系血缘的继承人,即“子承父业”;二是内部培养由“差序格局”外推的“亲人”继承,如翁婿、叔侄、堂兄弟关系;三是外部广泛搜寻职业经理人,即实现“家族控制”和“委托代理”的兼容。
  从能力角度看,外部寻找要强于内部培养,因为外部的选择空间较大,选择到能力强的职业经理人的几率要高;而近亲繁衍容易出现才能萎缩现象。但是,国内的万向集团、方太集团、黄河集团、劲霸时装等上规模的家族企业创业者纷纷把权杖交给自己儿子,广东榕泰集团则由女婿李林楷接手等现实说明,内部培养在中国具有现实的意义。而且,外部寻找的职业经理人与企业主由于目标不一致,形成了两者的动态博弈关系,最终显示选择外部寻找职业经理人会使民营企业面临巨大的风险。
  假设:(1)企业主认同职业经理人具备相应的专业能力,发生第一次聘用。(2)企业主要求经理人尽职尽责,如果不尽责,将会被解聘。进而导致职业经理人声誉受到影响,他们将在市场中难以生存。(3)认为职业经理人符合“理性人”的假设,有着自身效用最大化问题。其尽责程度主要受三个因素影响——薪酬、机会成本、声誉。其中,薪酬与声誉的提高,会促进职业经理人尽责程度的提高;而尽责的机会成本越大,则会使尽责程度缩小。(4)企业主可以通过观察经理人的活动或事先确定的一个量化的指标来判断经理人,若一旦职业经理人表现出不尽责的特征,就解除聘用关系;反之,对职业经理人选择尽责还是不尽责只有自己知道,对企业主而言是信息的不对称。
  关于企业主和职业经理人的n+1(n=1,2,3,…)个阶段动态博弈模型分析,可参见下图。
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