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EVA与管理层激励


□ 王守仁


80年代以来,在美国出现了一种引人注目的、广泛的业绩评价方法——EVA(economic value added)方法。这种方法的倡导机构——美国斯滕斯特咨询公司(stem stewart &co)已连续8年按照EVA的计算方法发表了美国上市公司财富创造与毁灭的排行榜,引起了相当的轰动。EVA也是一种有效的管理层激励方法。EVA奖金计划已在包括可口可乐公司在内的一流公司实施并取得了不错的效果。与传统的激励办法相比,与EVA相联系的激励机制有着更多的优势。

传统奖金与期权激励制度的不足

传统的奖金激励制度存在以下不足:
首先,在计算奖金中使用错误的业绩度量指标,使公司产生错误的行为。美国会议委员会(conference board)对公司奖励制度的最近一次调查显示:绝大多数公司对公司最高管理层的激励是基于这样一些指标之上,包括公司利润、每股盈余、股东收益率(ROE)或者资产收益率(ROA)。但是,实证研究表明,这些会计利润的派生指标与股东价值并没有系统的相关性。公认会计原则(GAAP)对稳健性原则的坚持使得会计数字并不能准确反映企业的实际经济收益和准确的经济价值,同时也为管理层的盈余操纵大开绿灯,无形中鼓励了管理者的短期行为。会计利润在计量股东价值方面的另外一个致命缺陷是:它只考虑债务资本的成本,却未考虑股权资本的机会成本,并不能有效说明股东价值是否保值增值。
其次,常规的奖金计划具有如下特点:在企业业绩较低的时候,管理者往往没有奖金,业绩水平一旦达到某一层次后,管理者开始获得奖金,随着业绩增加奖金也不断增加。但是在超过某一标准后,管理者将不能获得额外的奖金。实际上,管理者并没有处于“准所有者”的位置,一个准所有者的奖金支付理应随着业绩的提高而不断上升。在常规奖金计划中,当业绩超过某一标准时,就不再有能够有效激发管理者努力工作的动机。而且,如果企业业绩一直小于这一标准,奖金计划也不能刺激管理者努力工作。
最后,传统的目标奖金往往根据目标业绩来确定,而目标业绩通常根据预算来制定。然而,根据预算来制定目标业绩存在以下问题:每年的预算都牵涉利益分配问题,都需要股东和管理人员花费大量的时间和金钱进行协商,这就必然加大激励合同的协商成本。同时,由于管理层和股东的信息不对称,也使预算准确性受到严重制约。

传统的购股期权制度也存在以下缺陷:
购股期权虽然在一定程度上使管理层和股东利益保持一致,但是随着管理人员级别的降低,期权的效用却急速下降。对于广大中层管理人员而言,很难注意到个人业绩与公司股票价值间的联系,股票所有权太抽象、遥远,难以对人们的行为产生较大影响。这很容易带来所谓的“搭便车”行为,从而削弱了股票期权这种激励机制的作用。 ......
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