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变惩罚为激励的艺术


□ 钱世民


变惩罚为激励的艺术图片1
企业在管理员工时,往往会遇到这样一个难题:究竟是以激励为主,还是以惩罚为主。这涉及到管理学中的X理论和Y理论,即把人的本性看作是向善的还是向恶的:如果认为人性是向善的,就会以激励为主,通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的;如果认为人性是向恶的,就会以惩罚为主,借助惩罚来规范员工行为、促使员工在外在制度规范的约束下提高工作效率。
事实上,在具体的操作中往往是激励和惩罚并用,切实做到赏罚分明。但问题是有的管理者不善于惩罚,只善于激励,而有的领导只善于惩罚,而不善于激励。尤其具体到一件事情中,比如员工犯错误时就只有惩罚,似乎不惩罚就不能起到杀一儆百的作用,不惩罚就不能体现规章制度的严肃性,不惩罚就不能显示领导管理者的威严。
惩罚是应该的。但是,我这里讲的是当员工犯错误时,不只有惩罚,还可变惩罚为激励。运用惩罚的手段达到激励和奖励的目的,甚至可以达到单纯奖励所不能达到的目的。这就是惩罚的艺术性、管理的艺术性、领导的艺术性:变惩罚为激励,变惩罚为鼓舞,让员工在接受惩罚时满怀感激之情,进而达到激励目的,而不单单是规范和约束。

让受罚者感激

恃才傲物是有普遍性的,因为有才者一般都认为自己比他人优秀、比领导聪明。所以,当他的顶头上司管理他时,他内心就有一种逆反情绪,这就是管理者常说的不服管。这种逆反心理是互相影响的,进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。我所在的单位就发生过这样的事情。一位业绩一直居于第一的员工认为一项具体的工作流程应该改进,她也和主管包括部门经理提过,但没有受到重视,领导反而认为她多管闲事。一天,她就私自违反工作流程。主管发现了,就带着情绪批评了她。而她不但不改,反而认为主管有私心。于是,她就和主管吵翻了,并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里,经理也带着情绪严肃地批评了她,她置若罔闻。于是,经理和主管就决定严惩,认为应当开除她的也有,主张扣三个月奖金的也有。由于这位员工拒不接受,部门经理就把问题报告到我这里。
我于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。我没有先上来批评她,而是让她先叙述事情的经过,并和她交换意见和看法。我发现这位员工确实很有思路,她违反的那项工作流程确实应该改进,而且还触及许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。我能这样朋友式地平等地和她交流,而且如此真诚地聆听她的意见,她感觉受到了重视和尊重,反抗情绪渐渐平息下来,从开始只认为主管有错,到最后承认自己做得也不对。在我试探性的询问下,她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后,她高兴地离开了我的办公室。
此后,我与部门经理以及主管交换了意见和看法,经理和主管也都认同了“人才有用不好用,奴才好用没有用”的道理。大家讨论决定,以该员工自己认为应受的罚金减半罚款,让她在班前会上公开做自我检讨,并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。同时,我还以最快的速度改进了那项工作流程。事情过后,发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服情绪,并积极配合主管工作,工作热情大增。大家都很惊奇,说她变了个人似的。
既然员工违犯了规章制度,就必须处罚。不然,就等于有错不咎、赏罚不明。但如何罚?简单地照章办事,罚款了事?这是一般常规的做法。这样就有可能造成该人才的流失,跑到竞争对手那里去,弱己强敌。如果真是这样,在我们公司就会形成这样一种极为恶劣的影响,劣胜优汰。一旦形成这样一种氛围,企业早晚非垮掉不可。
因此,在必须处罚的前提下,不仅要留住人,更要留住心,关键是要从根本上解决问题。那位员工之所以愉快地接受处罚,最关键之处是她认为不正确的问题得到了改进,证明她的意见被采纳了,她的才能得到了肯定。最终的经济处罚比她心理预期要轻,她感到庆幸。这就相当于她准备花100元买这次错误,而结果只掏了50元,在一定程度上等于奖励她50元钱,她岂能不高兴、不感激呢?在朋友式的沟通交谈中,她自己认识到自己做错了(而不是领导或他人指责她做错了),她能不改吗?这是让员工自己改正自己的错误,是积极有效地改正错误,而不是领导要她改正,而她不得不改、被动地改、消极地改。被动地改、消极地改不可能彻底,很可能留下后遗症,随时都会反弹。朋友式地平等地交流问题和看法,会使员工产生被尊重的心理满足感。员工感觉到这样的领导值得信赖,能够解决实际问题,就会把自己看到的问题毫不保留地倒出来,这等于让她积压已久的意见得到了倾诉,心理的压抑感解除了,能不轻松愉快吗?这样的处罚,难道不是在帮助员工、肯定员工、表扬员工、激励员工吗?员工岂有不高兴和不感谢之理呢?这样的解决是化被动为主动、化问题为机遇、化漫天乌云为晴空灿烂。
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