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集团孵化、定位清晰:华润商业地产产品线解读


  文/刘艳

  被称为“红色央企”的华润集团,其前身可追溯至1938年共产党在香港成立的联和行。1948年更名为华润公司,1952年隶属关系由中共中央办公厅转归中央贸易部(现商务部)管理。1983年,改组成立华润(集团)有限公司。2003年划归国资委,被列为国有重点骨干企业。2013年7月8日,《财富》杂志发布的全球500强排行榜,华润集团名列187位,首次进入200强。华润置地是华润集团在香港上市的五大公司之一,也是华润集团旗下的地产业务旗舰,20 12年销售收入500亿元。

  2004年,华润集团改变以往专注住宅地产的单一开发模式,开始探索以商业地产开发带动住宅销售的创新之路。华润集团旗下的多元化产业协同战略,给华润置地的发展提供了更大的平台和更多的资源。

  得益于先放后取的“集团孵化”模式

  2008年后,华润集团对其旗下物业不断进行整合,华润置地因此重新确定了公司的发展定位和新的商业模式,即“住宅+商业物业+服务的综合性房地产公司”模式。这一运营模式利用住宅销售支持商业开发,再利用商业利好带动后期区域和住宅升值,同时持有物业的租金回报又增强了抗风险能力。该模式的利润结构包括:开发利润、租金收入和资本增值;增长方式是通过物业开发带来近期增长动力,利用收租物业的资本增值带来长期回报;经营风险方面,该模式通过租金收入带来相对稳定的利润,降低利润风险,提高抵御市场风险的能力。

  这种模式的益处在于,就股东和投资者而言,持有物业可为其投资的地产企业产生持续平稳的现金流回报,形成资产上的潜在长期收益,帮助企业有效抵抗市场风险,从而有条件更加健康、持续地发展,因此也能给股东和投资者带来更多价值。

  实现这种模式最为著名的战略莫过于是“集团孵化”,即充分利用集团的资金实力优势,让一些土地先期由集团来购买和持有,等到项目比较成熟时再按市场价格注入公司,以支持旗下相应公司的发展。也就是华润集团对华润置地“先放后取”的“养鱼”模式。

  根据第一上海研究报告,从2005年至今,华润置地通过定向增发注入母公司“孵化”过的优质资产已达9次,注资总金额约400亿港元,而华润置地为此支付对价的现金部分约1 00亿港元,其余部分主要通过向集团配股完成。截至2013年9月,通过母公司注入的资产已超过2000万平方米。

  2005年的华润置地只有十几个项目,现如今,华润置地已进入中国内地39个城市,正在发展项目超过70个。华润置地从一个小公司跻身至地产行业的第二梯队,这与华润集团的背后支撑可谓关系密切。

  日渐清晰的三大产品线:万象城+五彩城+Plus365

  在2010年的业绩发布会上,华润置地高层公开表示,商业地产是华润置地未来的发展重点,5年后商业物业占整体盈利中的比例将提高到40%。围绕这一目标,华润置地针对商业地产形成了清晰的三大产品线:万象城、五彩城、Plus365商业中心。万象城定位“大型都市综合体”,大多位于一线城市核心地段;五彩城定位一线城市副中心或二三线城市的传统商业区内,集餐饮、娱乐、购物、休闲和时尚生活为一体,注重消费体验的、面向家庭的“一站式消费”型购物中心;Plus365商业中心主打社区邻里商业,规模体量较小,更多是定位于华润住宅开发的基本配套。截止2013年8月18日,华润置地已有五个万象城和1个五彩城投入商业运营,已运营的持有投资物业建筑面积为226 53万平方米。

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摘自:今日财富
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