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史玉柱:我是著名的失败者


□ 李 扬


原巨人集团总裁史玉柱在“中国民营科技企业新世纪高峰论坛”上曾经深刻总结了巨人失败的教训,并称自己是一个“著名的失败者”。
史玉柱非常坦率地剖析了巨人集团的四大内伤:

内伤之一:投资的失误

一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因,最大的失败或者说对企业损害最大的,是它做了不该做的事。做企业就要进行投资,这是一个常识。据说,国外企业往往花费总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集团过去在投资上过于草率,做了大量自己不该做的事,形成了巨大的“窟窿”,最终因资金周转不灵而陷入停滞状态。因此,我们今后再进行投资时,就重点把握四个原则:第一,投资领域是不是朝阳产业,不是不做;第二,对投资行业熟不熟悉,不熟不做;第三,在新项目中,自己干部队伍的特长能不能发挥出来,发挥不出来也不做;第四,一旦发现投资失误的苗头,当机立断,损失再大也要砍掉。

内伤之二:资金结构的失误

一方面,资金的流动性太差。过去,巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦,要么就是债权。这样,一旦出现问题,抗风险能力就特别弱。这启示我们,除了主营业务之外,还应持有一些债券、上市公司股权等,这样变现能力就会强一些。另一方面,应收款或者说债权过大。企业没有停止、没有休克时,这部分是资产,一旦出现意外,这部分就变成零了。

内伤之三:管理的失误

一是责、权、利不配套。以前,我在大会小会上也经常讲这个,但实际上并没有做到,最终还是停留在口号上。比如,我们的分公司经理开始权力很大,后来被缩得很小,要请客都得发个传真到总部批准。但责任却很大,要做市场,要完成多少销售额。责、权、利不协调、不配套,最终导致管理失控。二是货款管理混乱。由于一些企业信用不好和管理混乱,烂账率比较高。当巨人出现危机的时候,一度只差2000万元资金周转就能渡过一关,可当时未到的货款竟高达3个亿。三是抓管理面面俱到,没有重点。巨人过去的规章制度很全,从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做,无一遗漏,加起来能有一尺厚。面面俱到的管理,理论上可以,实际上根本做不到。不过,这一点我当时没有意识到,最终导致巨人的管理流于形式。

内伤之四:企业文化的失误

从实践来看,企业文化应当是管理的有机组成部分。除了正常的制度管理,企业中存在的不良风气、氛围等等,都要靠企业文化进行补充、约束和引导,以推动企业稳定、健康、持续发展。当时,虽然巨人提出了“做东方巨人”的文化理念,但只停留于空洞的口号,在具体做事的时候还是存在许多不好的“氛围”,暴露出许多问题。

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